Файл: "Формы проявления девиантного поведения в организации".pdf

• мотивированность руководителя на разрешение конфликта, готовность услышать другую сторону без провокации на дальнейшую агрессию;
• заинтересованность руководителя разрешить конфликт;
• знания по конфликтологии в арсенале руководителя;
• наличие харизмы, способности убеждать ;
• наличие практических знаний и участие в регулировании конфликтов в прошлом;
• умение проявить настойчивость, особенно когда конфликт в острой фазе;
• умение оценить характеристики конфликта, насколько долго он длится и какое количество участников;
• владение техниками воздействия на группы и людей.

И. Патлах в своей статье «Конфликт-менеджмент в организации.

Стратегии и тактики» [21] выделяет несколько путей выхода из конфликта: конфронтация, уступка, избегание конфликта, компромисс (каждая сторона жертвует интересами), сотрудничество (каждая сторона является выгодоприобретателем). Исходя из размера ущерба, принесенного девиантным сотрудником или группой, и степени давления девианта на руководство организации, руководству можно:

• занять радикальную позицию выдворения сотрудника из компании/применения правовых санкций против сотрудника/выведения сотрудника из процесса. В этом случае позиция конфронтации будет идеальным решением, однако она возможна только если у руководителя достаточно власти противоборствовать последующему сопротивлению.
• в сложных случаях, требующих принятия экстренных мер по нейтрализации причиненного сотрудником ущерба, можно пойти на обманные уступки, открытый компромисс, сотрудничество в целях урегулирования последствий.
• если ситуация терпит, необходимо затянуть время для сбора информации, или размер ущерба для организации невелик и есть возможность

«реанимировать больного» и путем профилактических мер оставить сотрудника в компании, можно использовать стратегию избегания конфликта.

• в ситуациях, когда руководство находится под шантажом или позиция девианта сильнее в силу каких-либо обстоятельств, компромисс или сотрудничество будут единственными вариантами выхода из проблемы.

В рамках данной главы удалось рассмотреть причинно-следственные связи появления девиаций внутри организаций, познакомиться с исследованиями российских и зарубежных авторов в рамках этой проблематики, вычленить пути решения возникающих проблем и профилактики их в будущем.

Глава 2. Разбор кейса

«На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека.

Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти".

В описанном случае налицо признаки девиантного поведения сотрудника по причинам недоработок и ошибок руководящего звена. Скорее всего, Федор Иванов принадлежит к типу «Ястребов» по классификации Томпсона (см. выше). Он — специалист высокого класса, знает, что в нем заинтересованы, и пытается оказывать давление на руководство организации в личных интересах. Предприятие, не подчинившись условиям, рискует сбоем на производстве, срывами сроков выполнения заказов, падением выручки, ухудшением взаимоотношений с клиентами и т. д., началом конфликтов с остальными

работниками цеха по факту простоя. Однако, соглашаясь на условия работника, организация теряет свой авторитет в глазах коллег работника и провоцирует их на аналогичное поведение.

Ситуацию с отъездом следует разделить на две части:

1. Экстренная помощь организации

В рамках экстренной помощи необходимо предупредить остановку работы в цеху. Это возможно только путем переговоров. Необходимо определить стиль переговоров — просьбу, нахождение компромисса, давление. Наложение штрафа и давление в данном случае исключается, т. к. приведет к увольнению сотрудника, что организация позволить себе не может. Просьба отложить поездку на некоторое время скорее всего будет отклонена. Компромисс в данном случае возможен будет в двух вариантах:

• • предложение отступных за перенос поездки или отказ от нее
  • предложение сократить срок отъезда, в случае, если производственный процесс такое допускает. К примеру, первую неделю, пока сотрудник отсутствует, цех делает заготовки под него, вторую неделю сотрудник трудится сверхурочно, чтобы нагнать план.

1. Плановая реорганизация технологического процесса.

В организации плохо налажено документальное обеспечение технологического процесса и преемственность знаний внутри бригады. Организация не может позволить себе иметь уникальных сотрудников на производственной линии. Необходимо:

✦ разработать подробную и грамотную инструкцию для ключевого

рабочего места, которое занимает рассматриваемый сотрудник;

✦ назначить сотруднику в обучение нескольких человек, предусмотрев для

них систему мотивации за старательное обучение и премии за высококлассное выполнение необходимых функций вместо ключевого сотрудника, а для сотрудника — повышение оклада за наставничество;

✦ внедрить коллективную бригадную ответственность за срыв сроков или

некачественное выполнение работы, назначив ключевого сотрудника старшим смены с повышением ставки и наибольшим процентом штрафа;

✦ назначить материально ответственным лицом начальника производства,

предусмотрев солидарную с бригадой ответственность за проступки и отдельные премии за успехи подчиненных в освоении навыков ключевого рабочего места.

✦ ввести документацию для начальника производства, где он будет давать

поименные оценки успехам подчиненных, а также рекомендовать к обучению или повышению квалификации новых эффективных сотрудников.

Исход манипуляций:

✦ Отсутствие незаменимых работников и вывод производства из-под угрозы простоя;

✦ Наличие ответственного руководителя;

✦ Автоматические корректировки девиаций отдельных сотрудников

большой бригадной группой, заинтересованной в сохранении личных ставок без штрафов;

✦ Локальное решение мелких конфликтов на производстве, переход

проблем к вышестоящему руководству только в случае неразрешимых противоречий;

✦ Наличие характеристик на работников и инструкций для ключевого

рабочего места, что сможет компенсировать неудобства управления в случае увольнения начальника производства.

В данной главе удалось применить полученные теоретические знания на практическом примере, разобрать распространенную организационную проблему, найти пути предполагаемых решений и сформировать план профилактики подобных ситуаций в будущем в рамках рассматриваемого предприятия.

Заключение

Возникновение девиантного поведения в организации неизбежно в силу особенностей личностей работников. Причин тому может быть много.

Работники могут быть “беспроблемными”, но находиться под воздействием негативных условий работы, а могут быть представителями “зоны риска” и открыто преследовать свои интересы за счет ресурсов организации. В обоих случаях проведение грамотной кадровой политики, ориентация руководителей на сотрудничество с персоналом, постоянное внимание к условиям труда работников может стать благодатной почвой для сведения девиаций к минимуму и к мотивации персонала на работу во благо организации. В случае, если подобную позитивную ситуацию создать не удалось, в арсенале руководителя всегда есть методы работы с последствиями девиантного поведения и урегулирования возникших конфликтов. Необходимо отметить, что любые манипуляции в области кадровой политики требуют от руководителей умений, знаний, практических навыков и желания преодолевать разногласия. Ориентируясь не только на внешние, но и на внутренние показатели работы своих организаций, успешные руководители смогут лучше оценивать перспективы развития своего бизнеса и станут более конкурентоспособны на рынке.

Список использованной литературы

1. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012
2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
4. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
5. Спивак, В. А. Развивающее управление персоналом / В. А. Спивак. — СПб. : Нева, 2004.
6. Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
7. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие.— СПб.: Питер, 2012
8. Ветошкина Т.А. Социология и политология: Часть 1. Социология: Учебное пособие. Екатеринбург: УГГУ, 2014.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 6-е изд., доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2009.
10. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004.
11. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М.: Магистр, 2009.
12. Попов Е.В., Симонова В.А. Оценка внутрифирменного оппортунизма // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 4
13. Хохлова т. п. Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию. //Менеджмент в России и за рубежом. -2010. № 1
14. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009
15. Статья « Как предотвратить мошенничество со стороны персонала»: