Файл: "Формы проявления девиантного поведения в организации".pdf

( поощрение деструктивного поведения, нездоровой конкуренции в коллективе, халатность в управлении).

Моббинг- очень распространенная форма девиантного поведения на сегодняшний день. Социологи приводят статистику, по которой объектами моббинга являются 5-20% работников страны. Результатами травли для человека могут стать «стресс – 76% случаев, паранойя – 60%, головные боли –

55%, чувство отстраненности – 41%, сомнения, стыд и чувство вины – 38%.

Кроме того, в 28% случаев моббинг провоцирует злоупотребление алкоголем, сигаретами, медикаментами» [13] . Для организации моббинг чреват снижением производительности труда, напряженностью в коллективе, увольнением хороших специалистов и т.д.

За рубежом стараются пересекать моббинг в зачатке — для этого принимаются законы, создаются клиники, группы помощи и восстановления. Все развитые страны активно ведут политику в направлении противодействия моббингу. В Европе 10% судебных дел — это обвинения в моббинге, В России доказать подобное пока еще довольно сложно, однако по трудовому законодательству работодатель уже обязан восстанавливать сотрудника на рабочем месте, если тот был уволен неправомерно.

Пикантность проблемы моббинга также заключается в том, что обвинения в моббинге могут быть поводом сотрудника жульничать и оказывать давление на организацию, что также является формой девиантного поведения.

Моббинг следует отличать от следующих ситуаций: бывает, что группа давит на человека не в целях травли, а в целях приобщения человека к группе и проведения совместных противоправных действий, сокрытия информации и

т. д. В этом случае человек может не выдержать давления и согласиться с группой, проявить конформность, либо встать в позицию негативизма[18, c.161]. В таком случае человек во всем будет сопротивляться давлению группы и демонстрировать крайнюю позицию невмешательства в группу, отрицания ее ценностей. Со стороны это может выглядеть как индивидуальная девиация и руководство организации может сделать неправильные выводы, списав подобное поведение на особенности человека, занести его в список

«проблемного персонала», хотя на самом деле в компании проявляется скрытое коллективное девиантное поведение и человек стоит в деструктивной позиции полного подчинения группе. Его личное поведение становится

«конформностью наизнанку»: он вынужден активно демонстрировать антигрупповое поведение и позицию, что также идет во вред организации.

1. Мошенничество

Очень распространенная форма девиантного поведения сотрудников внутри организации. По данным ЕС, 58% раскрытых дел по мошенничеству обличают сотрудников предприятий [15]. Из выборки в 3 миллиона сотрудников в США каждый сороковой сотрудник обвиняется в воровстве, а ущерб от краж сотрудниками магазинов измеряется почти в шесть раз большей суммой, нежели от краж клиентами этих магазинов. В России процент краж сотрудниками выше и составляет 47 %.

О. Ю. Захаров выделяет несколько признаков, по которым можно определить факты мошенничества на предприятии [16]:

• нестандартные данные в бухгалтерских документах: оказание услуг, которых не было, завышение стоимости реальных услуг и т.д.
• отклонения от среднего ряда показателей (в ценах, ассортименте, услугах и т.д.)
• образ жизни сотрудника, не соответствующий уровню его дохода
• необычное поведение сотрудника/группы (сокрытие контактов и связей, излишняя конфиденциальность телефонных переговоров, уход от ответов на вопросы
• поступление жалоб и «доносов» (данные о кредитах, долгах сотрудников и т.д.)

Интересна подборка ситуаций, провоцирующих сотрудников на отклонения от нормативного поведения в рамках своих полномочий [7, с. 934– 937]:

1. Ситуация разовой встречи, когда сотрудник встречается с клиентом коротко и имеет возможность обмануть его или продать продукцию «слева». Такое часто распространено в сфере ресторанов и гостиниц.
2. Ситуация недобросовестной экспертизы, когда сотрудники вводят клиента в заблуждение и ставят своей целью не хороший сервис или продукт, а

плохой сервис или продажу плохого продукта, чтобы клиент остался недоволен и вынужден был вернуться снова. Разница между политикой компании (продажа бытовой техники с изначально слабыми несущими узлами) и мошенничеством со стороны сотрудника заключается в том, что во втором случае сотрудник извлекает из ситуации личную выгоду ( замена хорошей детали в автосервисе во время диагностики и после «серая» перепродажа) .

1. Ситуация наличия повышенного спроса на услуги предприятия, когда работник может давать преференции в имеющейся очереди, разрешать доступ к лицам, принимающим решения, «сливать» информацию. В данном случае девиантное поведение будет проявляться в злоупотреблении сотрудником своим служебным положением. Это крайне характерно для государственных структур особенно в нашей стране.

Формой проявления мошенничества в этой же ситуации может быть пользование служебным положением в целях давления на руководство — закрытие кассовых окон в период очереди (нарастание недовольства клиентов и оттока), отсутствие меню с ценами т. д. Бизнес заинтересован в клиентах больше всего и расчетливые сотрудники могут использовать это в своих интересах.

1. Ситуация, когда потребители находятся в контакте и с владельцами бизнеса, и со служащими бизнеса. В данной ситуации сотрудники могут объединяться с клиентами в целях давления на руководство.
2. Ситуация неналаженного контроля, когда в руках у сотрудника оказываются неподконтрольные документы/ подарки/купоны и т. д. и он может спекулировать ими по собственному разумению.
3. Ситуация слабой отчетности, когда использование продукта компании при продаже не поддается точному счету и сотрудник может манипулировать количеством в собственных целях (толщина укладки утеплителя, количество кирпичей, количество напитков на банкет и т. д.).
4. Ситуация, когда сотрудники напрямую присваивают товар (особенно сотрудники складов, пищевых производств, цехов и т. д.) для личного пользования или перепродажи.
5. Ситуация, когда сотрудники большой организации действуют в своих целях не лично, а под прикрытием более мелкой обезличенной организации.

Формы «планового» девиантного поведения на разных циклах жизни организации.

В данной работе хотелось бы помимо рассмотрения форм девиантного поведения, проводимого направленной волей сотрудников, указать на ситуации, когда сотрудник становится частью системы и демонстрирует поведение,

«обязательное» для любой компании на данном этапе ее жизни.

Как пример, рассмотрим модель управления жизненным циклом организации, сформулированную И. Адизесом [17]. По этой модели каждая компания проходит 10 стадий жизни: зарождение, младенчество, высокая активность, юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократизация, смерть. Эти этапы не зависят от страны и менталитета работников, разница заключается только в том, как руководители той или иной ментальности воспринимают необходимость изменений в компании и перехода на новый этап. Если воспринимают негибко, то компания становится под угрозу преждевременной смерти. Каждый этап необходим для компании и сопровождается определенным кризисом, инициируемым сотрудниками в том числе. В таком случае их поведение можно вполне рассматривать как девиантное, хотя оно может быть и непредумышленным.

Например, на стадии зарождения идея основателя проходит через жесткую критику в том числе первых сотрудников. Критика может быть скрытой, но проявляться в отказе сотрудников выполнять возложенные на них руководителем функции. На этапе младенчества персоналу может не хватить

мотивации двигаться с основателем дальше и тогда поведение персонала также перерастет в девиантное. Девиантным может сходу оказаться поведение приглашенного управленца на этапе юности компании — нередки случае, когда тот, обладая нужными компетенциями и знаниями, быстро перехватывает бразды правления на себя, вытесняя основателя. На этапе расцвета сотрудники попадают в ситуацию, когда работается приятно и ничего не хочется менять, проще противодействовать излишне амбициозным планам управляющих. На этапе аристократии девиация персонала напрямую проявляется в сокрытии реальных данных от топ-менеджмента в угоду сохранения своих высоких позиций. Ну и наконец на этапе ранней бюрократии сотрудники становятся заняты не задачами организации, а задачами сохранения места, выдворения соседа и внутренними интригами, что резко снижает производительность труда.

Такой подход может быть очень интересен при анализе причин возникновения девиантного поведения в организации. «Плановость» девиаций дает ценную возможность разработать инструменты работы над скорым выходом организаций из этапных кризисов и профилактики глубоких последствий девиантного поведения работников.

Формы профилактики и коррекции девиантного поведения в организации

Формы профилактики девиантного поведения в организации.

Проводить профилактику девиантного поведения — наиболее эффективный выбор для организации, однако такое не всегда возможно в условиях, к примеру, пока еще маленьких компаний, недостатка ресурсов или недостатков знаний.

Накопление и анализ информации о работниках может в значительной мере предсказать наличие в коллективе «проблемного персонала» из группы риска. Базовыми методами получения информации о работниках являются[3]:

✦ Опросы (устные, письменные, свободные). Помимо конечных

данных у проверяющего есть возможность наблюдать за реакцией сотрудников при проведении опроса, получать информации от коллег и сравнивать информацию по нескольким сотрудникам сразу на базе единых исходных данных. Минусом является повышенная трудозатратность, необходимость привлечения специалиста и оплаты его труда во время подготовки, проведения и систематизации данных.

✦ Наблюдение — метод, априори применяемый руководителем в любой

организации, т. к. он является наиболее простым и достоверным источником сведений о сотруднике.

✦ Беседа. Суть беседы заключается в оценке ответов на интересующие

руководство вопросы, на поведение сотрудника во время беседы, составлении суждения об удовлетворенности человека условиями труда, его целями и задачами. Т. к. беседа отличается от опроса, ее, как правило, проводят в непринужденной обстановке, часто неформально, не заявляя об истинных целях дискуссии.

✦ Анализ документов, таких как личное дело, медицинская книжка.

Нелишним будет проверить благонадежность сотрудника через сеть «интернет» на предмет изучения его социальной активности, судебных дел и т. д. В крупных компаниях этими вопросами обязательно занимается служба безопасности.

В качестве одной из мер профилактики обязывают непосредственного руководителя сотрудника или группы составлять оценку результатов деятельности сотрудника, чтобы вовремя поощрить и не допустить ситуации, когда старания «утекают сквозь пальцы» [2, c.223].

В западной практике в превентивных целях проводят углубленные анализы личности по методу модификации поведения личности ABC и

«скрининг-программам».

Метод ABC помогает обеспечить установление причинно-следственных связей и достичь ряда преимуществ, таких как увеличение производительности труда, сокращение прогулов и опозданий, обеспечение безопасности труда, улучшение показателей работы организации. Метод показывает высокую эффективность: прогулы сокращаются на 18 – 50%, опоздания – на 90% [14, с.

208].

«Скрининг — программы» - те самые мероприятия для превентивного определения особенностей типов личностей работников, попадающих в зону риска[ 5, c.40].

Формы коррекции девиантного поведения в организации.

Ситуация, когда девиантному поведению требуется коррекция — это, как правило, уже ситуация конфликта. Девианта или группу ловят «за руку», или пытаются надавить, помешать, разбить сговор — совершаются действия, которым девиант или группа непременно сопротивляются. Здесь крайне важна компетенция руководителя, предпринимающего меры по урегулирования конфликта. Существует ряд факторов, по которым можно судить, насколько эффективен будет руководитель в подобном вопросе [2, c.208]: