Файл: Стандарты управления проектами.pdf

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности, принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами должны быть описаны в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, технологии и методологии, которые используются в практике проектной деятельности предприятия, а также рекомендуемые управленческие документы.

Операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их подробными инструкциями по выполнению процедур и шаблонов управленческих документов по реализации проектной деятельности. Как показывают исследования, перечень работ и документов корпоративного стандарта управления проектами различен - от упрощенных процедур до значительного документооборота [13]. Схема совокупности шаблонов документов для разного типа проектов приведена в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Сема шаблонов документов, целесообразных к использованию для различных типов проектов

Источник: Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта / Андрей Иванов. — [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http:// www.pmexpert.ru.

В стандартах управления проектами конкретного предприятия должно быть описано кто, когда и что именно должен делать для функционирования системы управления проектами. Этот документ должен содержать следующие пункты:

- политика компании в области управления проектами;

- классификация проектов и критерии выделения отдельных составляющих проекта;

- описание процесса реализации проекта на предприятии (как проект начинается, утверждается и реализуется, кто несет ответственность за его реализацию). Практика показывает, что, как правило, корпоративный стандарт управления проектами состоит из нескольких групп документов, приведенных в табл. 1.5 [3, С. 62-67]. Набор документации должен разрабатываться индивидуально для каждого предприятия.

Таблица 1.5

Группы документов для корпоративного стандарта управления проектами

Источник: Костюк Г. В. Стандартизация проектных процессов на примере фармацевтических предприятий / Г. В. Костюк, Я. М. Деренская // Управление, экономика и обеспечение качества. - 2013. - Том 1. - С. 62-67.

Положение о корпоративном стандарте по управлению проектами (или корпоративный стандарт по управлению проектами) рассматривается как документ верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации, регламентирующей управление проектами в компании. Корпоративный стандарт разрабатывается для создания концепции управления проектами на предприятии. Его назначение - описание самого стандарта, принципов его построения, основных элементов, а также подходов к управлению проектами, при-принятых в компании.

Вывод. Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира.

Неэффективная организация процессов управления проектами приводит к значительному увеличению затрат и сроков проекта, усложняет процесс реализации, приводит к возникновению неразрешимых конфликтов с заказчиком.

Для управления проектами необходимы средства управления, которые способствовали бы достижению целей и задач проекта, соблюдению сроков и стоимости проекта, повышению качества процессов управления. В первую очередь, это относится к средствам планирования и мониторинга, поскольку данные процессы являются основными при определении способа достижения поставленных целей и текущего состояния проектов.

Обобщая преимущества внедрения корпоративного стандарта управления проектами, отметим, что основными из них являются экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Бесспорно, конкретизация наполнения шаблонов проектных документов с учетом специфики производства, требований международных стандартов качества, требует дальнейших детальных исследований.

Глава 2. Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG

2.1. Краткая характеристика предприятия и его организационная структура

Продукция компании-дистрибьютора ARNEG - самая узнаваемая и успешная в сфере торгового оборудования. Полувековой опыт, огромные производственные мощности по всему миру и заслуженная лояльность клиентов предоставили ARNEG group возможность занимать прочные лидирующие позиции на мировом рынке торгового холодильного оборудования.

Компания была основана в 1963 году в Венето (северо-восток Италии). Высокое качество продукции, широкий ассортимент, отлаженная сервисная сеть и ориентация на экспорт выпускаемой продукции позволили компании пройти путь от небольшого производства к транснациональной холдинговой компании. Торговое холодильное оборудование Arneg смогло добиться признания в Европе, вышло на рынки Северной Америки, Азии и Австралии.

В начале 2000-х группа имела собственное производство в нескольких странах Европы (Италия, Португалия, Румыния и др.), в Южной Америке (Аргентина, Бразилия) и Северной Америке (США, Канада, Мексика), в Азии (Иран, Южная Корея, Китай и даже Австралия) – табл. 2.1. Торговые представительства имеются практически в любой стране мира. Торгово-сервисная сеть охватывает около 100 стран. Годовой оборот только структурных подразделений компании составляет порядка 300,0 млрд. евро [15].

Опыт продаж компании представлен на рис. 2.1 и в табл. 2.1.

Компания продает товары в Европу (Германия, Франция, Испания, Великобритания, Португалия, Греция и др.). При этом выручка от продаж увеличилась с 10250 до 14857 тыс. евро. К странам Азии относятся Китай, Индия, Дубай. Выручка от реализации в Северной Америке выросла с 32682 до 37856 тис. Евро, Южной Америке - до 16520 тыс. евро. Компания продает свою продукцию также в Австралии. Выручка от реализации в 2015 году составила 12586 тыс. евро.

Таблица 2.1

Анализ продаж ARNEG за рубежом, тыс. евро

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Рисунок 2.1. География продаж ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Структура продаж представлена на рис. 2.2. Как видно из рис. 2.2, основную часть в продажах компании занимает Азия - 42 %, Северная Америка – 27%.

Российская компания-дистрибьютор ARNEG располагает ‏своим автотранспортом, легковым и грузовым, для поставки тех или иных товаров по оптовым магазинам.

Рисунок 2.2. Структура продаж ARNEG в 2015 году

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Миссия: развитие национальной компании-дистрибьютора, реализующей услугу по продвижению и продаже качественной продукции от производителя до потребителя.

Цель: предоставлять обществу наилучший и современный товар и сервис в соответствии с адекватно установленными ценами, которые устраивают потребителей.

Стратегии. Для определения наиболее важных на ‏сегодняшний день для компании ‏стратегий и их конкретизации построим табл. 2.2.

Таблица 2.2

Выбор ‏стратегий развития фирмы ARNEG

Продолжение таблицы 2.2

Источник: разработано автором

Функциональная стратегия:

- индивидуальный подход;

- максимальное внимание к деталям;

- оперативное решение поставленных задач в минимальные сроки при неизменно высоком качестве.

Продукт: компания предоставляет товары, способные конкурировать на российском рынке.

Предлагаемые товары необходимо дифференцировать, открывать для себя новых клиентов, проводить необходимые маркетинговые исследования, производить мониторинг конкурентов.

Стратегия ценовой политики: конкурентоспособная цена, применение системы скидок, уменьшение издержек.

Стратегия политики коммуникаций: широкая рекламная компания, участие в РR-акциях, использование всех методов продвижения.