Файл: Стандарты управления проектами.pdf

Финансы: эффективное финансирование всех подразделений.

Организационная ‏структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2016 г. ‏составила 126 человек. Анализ ‏существующей в настоящее время организационной ‏структуры управления компании показал, что она включает ряд функциональных звеньев снабженческо-‏сбытового профиля (рис. 2.3).

Директор

Коммерческий директор

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Начальник ‏

склада

Начальник отдела продаж

Кладовщики

Начальник оптовой

‏сети

Отдел закупок

Менеджер оптовой ‏сети

Продавцы

оптовых магазинов

Рисунок 2.3. Организационная ‏структура российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Компания осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: дистрибуция холодильных витрин-прилавков, холодильных горок, морозильных бонетов через оптовую и розничную сеть города Москвы, Московской области и Центрального федерального округа (рис. 2.4).

Основные функции по реализации оборудования возложены на отдел продаж, структура которого представлена ниже на рис. 2.5.

Основные виды деятельности компании-дистрибьютора ARNEG

Дистрибуция холодильных витрин-прилавков

Дистрибуция холодильных горок

Дистрибуция морозильных бонетов

Рисунок 2.4. Направления деятельности российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Распределение продукции

Отдел продаж

Управление отдела

Менеджеры

Кладовщики

Грузчики

Зам. Коммерческого директора по продажам

Отдел маркетинга

Начальник отдела

Инженеры

Транспортная служба

Управление службы

Водители

Слесари

Автотранспорт

Рисунок 2.5. Организационная структура отдела продаж российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Далее рассмотрим схему бизнес-процесса (рис. 2.6).

Заказчик

Банк

Отдел прямого маркетинга

Бухгалтерия

Отдел закупок

Отдел продаж

Оптовая сеть

Транспортная служба

1

2

3

3

4

9,10

5,6

6

7

9

Рисунок 2.6. Схема бизнес-процесса компании

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

2.2. Особенности управления проектами компании

С учетом рассмотренного в 1 Главе теоретического материала и в целях разработки корпоративного стандарта управления проектами в компании, нами проведена оценка влияния основных внешних и внутренних факторов (рис. 2.7).

Рисунок 2.7. Оценка влияния основных внешних и внутренних факторов

__________ - идеальный вариант; ---------- -влияние участников проекта; __________- нормальное развитие работы по проекту; --------- - уровень затрат на внесение изменений

Источник: разработано автором

Анализируя данные рис. 2.7, можно утверждать, что существует значительная часть неопределенности, которая влияет на ход управленческих процессов в компании. С целью оценки неопределенности состояния проекта на этапах жизненного цикла, нами предлагается воспользоваться формулой К. Шеннона [1, С. 347]:

где Н – значение энтропии,

Рі – вероятность наступления определенного события.

Согласно формуле (1) нами проведен анализ вероятности наступления благоприятного, неблагоприятного и наиболее вероятного события внедрения и реализации проекта на каждом из этапов жизненного цикла, учитывая влияние каждого из основных факторов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Расчет энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Источник: разработано автором

Результаты представим графически (рис. 2.8).

Таким образом, больше всего внимания при управлении должно быть уделено на этапах «разработки проекта» и «внедрения проекта», поскольку они могут в будущем дать наибольший прирост потенциала над энтропией за счет снижения непредсказуемости системы в совокупности с ростом организационного фактора.

Рисунок 2.8. Значение энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Источник: разработано автором

2.3. Разработка структурно-логической концепции проекта внедрения системы контроллинга

«Узкие места»

- недостаточная гибкость в управлении;

- отсутствие четкой программы по выходу из кризиса;

- слабый уровень маркетинговых исследований;

- зависимость от постоянных потребителей;

- слабая информатизация и автоматизация;

- реализация специфической продукции, узкая номенклатура;

- сокращение притока молодых квалифицированных кадров;

- отсутствие ясных стратегических направлений;

- невысокая заработная плата сотрудников.

О том, что в компании отсутствует контроллинг как процесс, свидетельствуют следующие факторы:

- менеджмент компании сфокусирован на решении оперативных задач и достижении краткосрочных целей. Для успеха бизнеса менеджмент компании должен одновременно решать две задачи: повышение текущей (оперативной) эффективности бизнеса, то есть успешности компании в настоящее время, а также развитии и создании долгосрочных конкурентных преимуществ, то есть успехе компании в будущем. При отсутствии контроллинга, менеджмент и все сотрудники концентрируются исключительно на первой задаче, а в будущем компания может оказаться к этому совершенно не готова;

- в компании нет четкого понимания того, какие конкурентные преимущества обеспечивают бизнесу стабильность, процветание и развитие. При благоприятных условиях рынка понятие конкурентных преимуществ может быть и не столь важным, но учитывая, что в последние годы экономика находится в нестабильной ситуации, влияние конкурентных преимуществ является критически важным для компании;

- отсутствуют инструменты разработки и мониторинга достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, в компании отсутствует фокусировка всех ресурсов на достижении долгосрочных целей. Контроллинг в сфере стратегического управления компанией должно выполнять функции по развитию компании и создавать основу для будущего успеха.

При этом необходимо заметить, что четких рекомендаций в документарном виде по стратегическому планированию в компании нет. Однако ее руководство стремится к достижению таких целей, как: совершенствование процессов управления качеством; изучение потребительских предпочтений; применение высокотехнологичного оборудования и процессов; повышение квалификации персонала; сохранение благоприятных финансовых показателей, что в совокупности говорит о необходимости совершенствования системы стратегического управления компанией.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;

• повышение гибкости компании;

• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и избежания кризисных ситуаций;

• увеличение сложности продукции и технологического процесса;

• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.

2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта

1. Центр прямого маркетинга. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем обзвона, отслеживания на сайте компании, рассылки рекламных объявлений, участие в выставках и др. РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге. Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т.д.)

2. Центр продаж. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами для определения стоимости заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь с отделом продаж и передача необходимой информации.

Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т.д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т.д.). Выставление счета клиенту.

3. Центр финансов. Оплата счета клиентом через банк. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого - клиенту. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии.

4. Центр обслуживания клиента. Передача продукции, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах. Установка оборудования у клиента. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки оборудования проводится через менеджера отдела продаж.

Информационные потоки:

Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).