Файл: Моделирование товарного ассортимента предприятия и его прогнозная оценка (Подходы к формированию товарного ассортимента компании).pdf

Таблица 3

Структура ассортимента товара за период 2016-2017 гг.

№	Номенклатура	Товарооборот, тыс. руб.		Уд. вес (%)		Группа
		2016	2017	2016	2017
1	Стиральный порошок	79241,1	69841,1	58,23	55,40	А
2	Средства по уходу за волосами	15581,5	17939,3	11,45	14,23	А
3	Косметические средства	14315,9	14964,2	10,52	11,87	А
4	Средства женской гигиены	6858,6	6895,9	5,04	5,47	В
5	Моющие средства	4164,1	3920,7	3,06	3,11	В
6	Средства по уходу за телом	4722,1	3832,4	3,47	3,04	В
7	Средства для деликатной стирки	2544,8	655,6	1,87	0,52	В
8	Чистящие средства	2463,1	1815,4	1,81	1,44	В
9	Средства детской гигиены	1687,4	1386,7	1,24	1,10	С
10	Средства ухода за полостью рта	1510,5	1399,3	1,11	1,11	С
11	Детские подгузники	1496,9	1563,2	1,10	1,24	С
12	Кондиционер для белья	898,2	832,0	0,66	0,66	С
13	Элементы питания	598,8	1021,1	0,44	0,81	С
14	Итого:	136083	126067	100	100

---

Из таблицы видно, что наибольшую долю в реализации и доходах имеют товары из блока А: стиральный порошок, косметические средства, средства по уходу за волосами - 80%. Во вторую группу входят 5 товарных подгрупп: средства женской гигиены, моющие средства, средства для деликатной стирки, чистящие средства, средства по уходу за телом.

Усилия предприятия должны быть сосредоточены на товарах из подгрупп, вошедших в блоки А и В, по ним целесообразно тщательно отслеживать динамику продаж, колебания спроса, широту и глубину ассортимента по товарным группам и маркам, миграцию отдельных товаров и торговых марок из группы в группу, отслеживать влияние различных маркетинговых мероприятий на темпы продаж. Для товаров группы В, обеспечивающих средний вклад в совокупный доход (около 15%), усилия должны быть сосредоточены на переводе в более доходную группу. В отношении блока С рационально производить политику его сокращения с целью уменьшения малопроизводительных затрат за счет удаления из ассортимента товаров, находящихся в стадии упадка своего жизненного цикла.

АВС - анализ позволяет оптимизировать товарный ассортимент на ближайшую перспективу, а для устойчивого положения на рынке любой компании необходимо иметь портфель товаров, сбалансированный таким образом, чтобы в нем находились товары с различными этапами своего жизненного цикла.

Далее проанализируем развитие товарооборота в динамике (таблица 4).

Таблица 4

Развитие товарооборота в динамике

Номенклатура	Товарооборот, тыс. руб.		Прирост
	2016	2017	Тыс. руб.	%
Стиральный порошок	79241,1	69841,1	-9400	88,1
Средства по уходу за волосами	15581,5	17939,3	2357,8	115,1
Косметические средства	14315,9	14964,2	648,3	104,5
Средства женской гигиены	6858,6	6895,9	37,3	100,5
Моющие средства	4164,1	3920,7	-243,4	94,2
Средства по уходу за телом	4722,1	3832,4	-889,7	81,2
Средства для деликатной стирки	2544,8	655,6	-1889,2	25,8
Чистящие средства	2463,1	1815,4	-647,7	73,7
Средства детской гигиены	1687,4	1386,7	-300,7	82,2
Средства ухода за полостью рта	1510,5	1399,3	-111,2	92,6
Детские подгузники	1496,9	1563,2	66,3	104,4
Кондиционер для белья	898,2	832,0	-66,2	92,6
Элементы питания	598,8	1021,1	422,3	170,5
Итого:	136083	126067	-10016	92,6

---

В соответствии с таблицей 4 данные об объеме товарооборота АО «ДМС» в действующих ценах свидетельствуют о его снижении, что в стоимостном выражении составляет 10016 тыс. руб. вследствие изменения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота). Отмечено снижение продаж по таким товарным группам: средства по уходу за телом, средства для деликатной стирки, кондиционер для белья, средства по уходу за волосами, моющие средства, стиральный порошок и средства женской гигиены.

Динамика продаж в натуральных показателях привела к незначительному изменению в структуре товарооборота, которая характеризуется удельным весом отдельных товарных групп и товаров в общем объёме товарооборота. В частности, возросла доля в товарообороте продажи косметических средств, средств женской гигиены и чистящих средств в натуральном выражении и стоимостном. Снизились продажи стирального порошка и других товаров.

Маркетинговая среда АО «ДМС» является совокупностью, которая включает в себя субъекты и силы, которые действуют за пределами фирмы и влияют на возможности фирмы, устанавливающие и поддерживающие с потребителями успешные отношения.

Управление внутри предприятия, а также управление предприятием в роли субъекта рынка является двумя ступенями в иерархии управления. Они находятся в жесткой связи между собой. Связь при этом находит отражение в диалектическом единстве внутренней и внешней среды предприятия.

Внешняя среда предприятия – это то, что является заданным.

Внутренняя среда предприятия - это реакция на внешнюю среду.

В состав внешней среды входят все факторы, оказывающие прямое влияние на деятельность фирмы. Вешняя среда представляет собой совокупность факторов, в число которых входят экономические демографические, политические, природные, культурные и технические факторы. Это показано на рисунке 5.

Приспособление предприятия к постоянному изменению внешних условий, притом, что имеются внутренние возможности - это и является сущностью маркетингового управления фирмой.

Рисунок 5. Внутренняя и внешняя среда фирмы

В состав внутренней среды маркетинга входят характеристики и элементы, находящиеся внутри самой фирмы. Это: квалификация персонала и его состав; финансовые возможности; навыки и компетенция руководства; использование технологии; имидж предприятия; опыт работы фирмы на рынке.

Характеристика маркетинговых возможностей - это одна из самых важных частей внутренней среды.

---

Внутренняя среда АО «ДМС»:

квалификация персонала и его состав: периодически специалисты проходят профессиональную переподготовку.

финансовые возможности: выручка за 2017 год составила 126067 тыс. рублей.

опыт работы фирмы на рынке: фирма существует и развивается уже более 20 лет.

Внешняя среда АО «ДМС»:

Рынок для АО «ДМС» представляет собой основную внешнюю среду. Она состоит из конкурентов и клиентов, продукции, поэтому предприятие приняло определенные принципы:

реализовывать товары, отвечающие потребностям, а также ожидания рынка;

делать акцент на диалоги с клиентом;

необходимо постоянно изучать конкурентов;

необходимо постоянно приспосабливаться к изменению среды.

Потребности потенциальных клиентов:

качество обслуживания;

качество товара;

достойное и понимающее обращение работников;

приемлемые цены.

После рассмотрения внешней, а также внутренней среды фирмы, необходимо составить SWOT-анализ, который поможет определить, как сильные, так и слабые стороны фирмы. Он представлен в таблице 5.

Таблица 5

SWOT-анализ АО «ДМС»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
качественная реклама; достаточная известность, а также высокая квалификация персонала фирмы; контроль за качеством, неудачное поведение конкурентных предприятий может дать возможность успеть за ростом рынка.	персонал (высокая текучесть кадров); имидж; неучастие персонала в принятии решений
Возможности (О)	Угрозы (T)
прогнозируемый рост потребительского спроса; расширение ассортимента предлагаемых товаров; возможность улучшения имиджа.	замедление экономического роста; политика государства, усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, могут повлиять на проведение стратегии; снижение доверия покупателей и изменение вкусов у покупателей.

На сегодняшний день маркетинг требует намного большего, чем просто создать товар, который бы удовлетворял все потребности клиента, подходящим образом оценить предлагаемый, а также обеспечить его доступность для целевых потребителей. Предприятия осуществляют коммуникацию со своими потребителями и клиентами, а точнее не теряют с ними связь. При этом всем в содержании всех коммуникаций определенной фирмы не должно быть ничего лишнего и случайного, так как в противном случае, предприятие может получить опасность уменьшения прибыли по причине больших расходов на осуществление коммуникации, из-за ущерба, который был нанесен имиджу предприятия.

---

На первом этапе выявим основные факторы: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).

На следующем этапе строим матрицу SWOT-анализа и выделим наиболее важные пересечения факторов.

Таблица 6

Наиболее важные пересечения факторов

		О			Т
		1	2	3	1	2	3
S	1	х	х	х
	2	х
	3	х				х
W	1	х		х
	2	х					х
	3

На третьем этапе опишем наиболее важные пересечения факторов.

В квадрате «Силы-Возможности» (S-O) важными являются пересечения следующих факторов:

S1O1 - прогнозируемый рост потребительского спроса позволяет активно развивать данное направление, а качественная реклама позволит привлечь новых клиентов; S1O2 - качественная реклама позволит эффективно и своевременно доносить информацию о новых товарах до текущих и потенциальных покупателей; S1O3 - качественная реклама может сформировать положительный образ предприятия; S2O1 - достаточная известность, а также высокая квалификация персонала фирмы является необходимым условием для успешного развития потребительского спроса; S3O1 - контроль за качеством и неудачное поведение конкурентных предприятий может дать возможность успеть за ростом рынка.

В квадрате «Слабости-Возможности» (W-O) важными являются пересечения следующих факторов: W1O1 - высокая текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания; W1O3 - имидж предприятия напрямую зависит от качества товара; W2O1 - имидж является одним из важнейших факторов привлечения и удержания покупателей.

В квадрате «Слабости-Угрозы» (W-T) важными являются пересечения следующих факторов:

W2T3 - слабый имидж негативно сказывается на доверии покупателей.

Так как АО «ДМС» работает на рынке с сильной конкуренцией, то для него лучший вариант - это комбинированная стратегия, которая нацелена на реализацию собственных преимуществ и направлена на глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

---