Файл: Корпоративная культура в организации(Теоретические основы организации корпоративной культуры).pdf

Изучая разные источники, можно встретить множество классификаций корпоративных культур. Это говорит о том, что в настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой из классификаций наблюдается определенный набор критериев, в соответствии с которым производится описание типа корпоративной культуры.

Любая культура имеет свою структуру, независимо от типа ее организации.

Так, американский психолог Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры:

 артефакты;

 провозглашаемые ценности;

 базовые представления.

Первый уровень характерен достаточной простотой в наблюдении, но анализ его может оказаться весьма затруднительным. К артефактам Шейн относит видимые продукты организации, такие как архитектура зданий, офисов, результаты деятельности, язык, одежда.

Второй уровень – провозглашаемые ценности и убеждения, которые подразумевают провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании.

Третий уровень – базовые представления, по мнению автора данной типологии, являются настолько очевидными для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными. В результате сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с организацией и говорит о том, что он не только осознает корпоративные идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития.

Основные показатели, характеризующие эффективность организации и любой деятельности: степень достижения той или иной цели, результативность, интенсивность функционирования системы, ее уровень организованности и т. д.

Существует четыре основные модели, характеризующие влияние корпоративной культуры на эффективность организации:

- модель Сате;

- модель Питерса-Уотермана;

- модель Парсона;

- модель Квина-Рорбаха.

Модель Сате. Американский исследователь В. Сате в своей модели рассматривает влияние культуры на корпоративную жизнь через 6 процессов:

1. Принятие решений.

2. Восприятие организационной среды.

3. Оправдание своего поведения.

4. Контроль.

5. Коммуникации.

6. Посвященность компании.

Данная модель исходит из аксиомы о том, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций представленной модели. Если ценности, которые разделяет компания, помогают сотрудникам адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою ценность коллегам и другим организациям, то это означает, что данная культура положительно влияет на организацию в плане достижения своих целей и успеха [18].

Модель Питерса-Уотермана. Американские бизнес-консультанты Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой организации и ее успехом. Проанализировав и взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд основных верований и ценностей, принятых в данных организациях, которые и привели их к успеху, по их мнению.

1. Вера в действия – решения принимаются даже в условиях нехватки информации, откладывание решений = непринятию решений.

2. Связь с потребителем – ориентация на потребителя, удовлетворение их потребностей как основа организационной культуры предприятия.

3. Автономия предприимчивость – борьба с бюрократией, стимулирование самостоятельности, риска и творчества.

4. Люди – наиболее ценный актив организации. Вера в то, что уважение к людям ведет к успеху организации. Эффективность организации удовлетворенности ее членов.

5. Знание того, чем управляешь – руководители держат постоянный контакт с подчиненными, в курсе того, что происходит на местах их работы.

6. Не заниматься тем, чего не знаешь – в пояснениях не нуждается.

7. Простая структура – менеджеру следует ориентироваться не на количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед ними задач.

8. Сочетание гибкости и жесткости – все сотрудники должны воспринимать общие ценности компании – это их связывает и регулирует. Но, они не должны быть связаны большим количеством регулирующих правил и процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность сотрудникам брать на себя ответственность, рисковать и выступать в роли новаторов.

Модель Парсона. В данной модели связь между корпоративной культурой и результатом деятельности организации представлена в общем виде. Первые буквы функций модели дали ей название: AGIL (adaptation - адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy - легитимность).

Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть признанной обществом и другими организациями. Культура организации должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать поставленных перед ней целей.

Модель Квина-Рорбаха. Модель Квина-Робарха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» объясняет влияние тех или иных групп ценностей на эффективность деятельности организации (рисунок 2).

Рисунок 2 - Модель Квина-Рорбаха «Конкурирующие ценности и

организационная эффективность» [6]

Р. Квин и Дж. Робарх предложили рассматривать данное влияние в трех измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном:

- интеграция — дифференциация: данное измерение указывает на степень акцента организации либо на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

- внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела (скоординированность и удовлетворенность работников), либо на укрепление своего положения во внешней среде;

- средства/инструменты — результаты/показатели: данное измерение демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.) или на

окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Текущая модель описывает ценности корпоративной культуры организации, выделяя отдельный подход к каждому определению эффективности.

Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в деятельности организации [2].

Эффективную корпоративную культуру отличают высокий образовательный уровень сотрудников, их мотивация на успех, справедливое вознаграждение за труд и создание условий для профессионального роста и постоянного совершенствования работников; эффективное управление, хорошо разработанная система социальной защиты работников и членов их семей, открытость новым идеям, высокая адаптивность, ориентация на долгосрочные цели и креативность.

Основными критериями, с помощью которых можно оценить эффективность корпоративной культуры – готовность идти на риск; адаптивность; отношение к новому; желание совершенствовать профессиональный уровень; степень участия в принятии управленческих решений; социальная ответственность; тип отношений в коллективе; вид мотивации и контроля; тип лидерства.

Выделяют два блока показателей эффективности – экономический (показатели производительности, прибыли, рентабельности и т.п.) и социально-психологический (показатели трудовой активности, удовлетворённости трудовой деятельностью, стабильности организации, сработанности).

Таким образом, создание и стимулирование благоприятной корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущего организацию к успеху, доминированию на рынке, стабильности.

Нездоровая корпоративная культура, напротив, может привести к обратным результатам. Корпоративной культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям современных организаций. Следует следить за ее формированием, совершенствовать и «направлять» в нужное русло, устраивая те или иные мероприятия, корректируя поведение сотрудников внутри организации. Корпоративная культура должна быть органичной частью организации, соответствовать современным условиям, российской специфике и менталитету, должна содействовать достижению целей предприятия – повышению эффективности его деятельности.

2 Анализ корпоративной культуры ПАО «Фобус»

2.1 Общая характеристика предприятия ПАО «Фобус»

Публичное акционерное общество «Фобус» зарегистрировано 30 декабря 1992 г. Предприятие является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на 55313 акций и составляет 13828250 рублей, удостоверяющий обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к Обществу.

ПАО «Фобус» является правопреемником Чебоксарского производственного объединения «Фобус», которое начало свою деятельность в 1960 году с разработки и производства аналоговых электроизмерительных приборов.

Основными видами деятельности ПАО «Фобус» являются:

– разработка и производство электроизмерительных приборов, измерительных преобразователей;

– подготовка и освоение новых видов продукции, работ, услуг и технологий их выполнения;

– осуществление в качестве заказчика или иным способом работ по реконструкции и технологическому перевооружению объектов;

– сервисное обслуживание изделий;

– поиск и подбор партнеров для осуществления совместной деятельности;

– маркетинговые исследования, изучение и определение рынков сбыта выпускаемой продукции и новых изделий;

– торгово-закупочная и снабженческая деятельность, в том числе закупка комплектующих изделий, необходимых для хозяйственной деятельности;

- конструкторские и проектные изыскания.

Существующая на предприятии организационная структура управления ПАО «Фобус» относится к линейно-функциональному типу (приложение 1). Высшим органом управления ПАО «Фобус» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров. В период между общими собраниями акционеров высшим органом управления ПАО «Фобус» является Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом ПАО «Фобус» – Генеральным директором Ермошкиным Николаем Пантелеймоновичем.

Структура ПАО «Фобус»:

- Головное предприятие: ПАО «Фобус».

- Дочернее Общество ООО «Торговый дом «Фобус»

- Представительства:

- ТОО «АКЭП» (Казахстан);

- ТОО «ПриборЭнергоПроект» (Казахстан);

- ТОО «НЦ "Каз Энерго Стандарт» (Казахстан);

- ООО «Профтим» (Беларусь).

Предприятие имеет лицензии на право изготовления и конструирования оборудования для ядерных установок, аттестат на право поверки средств измерений; систему менеджмента качества, свидетельства о типовом одобрении Российского морского регистра.

Целью деятельности ПАО «Фобус» является разработка, освоение и промышленное производство продукции, уровень качества которой удовлетворяет установленным нормам и требованиям заказчика, гарантирует расширение рынка и получение устойчивой прибыли.