Файл: Удовлетворенность трудом как фактор эффективной деятельности персонала (на примере конкретной организации)..pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 96
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Теоретические аспекты удовлетворенности трудом персонала
1.1 Понятие, сущность удовлетворенности трудом
1.2 Современные тенденции в формировании материальной мотивации персонала
1.3 Критерии эффективности удовлетворенности трудом персонала
Глава 2 Анализ удовлетворенности трудом в ресторане «Хати»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Хати»
2.2 Анализ удовлетворенности трудов в ресторане «Хати»
2.3 Проект по разработке программы поощрительной системы
2.4 Мероприятия по внедрению программы поощрительной оплаты труда
Проведенные расчеты свидетельствуют, что в 2014 году предприятие стало работать хуже: все основные показатели имеют отрицательную динамику, кроме заработной платы и коммерческих расходов. Отрицательно характеризует предприятие тот факт, что производительность труда снижается при одновременном снижении численности работающих, а уровень оплаты труда растет.
Система показателей экономической эффективности коммерческой деятельности исследуемого ресторана «Хати» отражает отрицательную динамику, так как наблюдается уменьшение показателей прибыльности и экономический потенциал предприятия в целом к концу 2015г. снижается.
2.2 Анализ удовлетворенности трудов в ресторане «Хати»
Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.
Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 2.11
Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.
В опросе участвовали все работники предприятия – 20 человека.
Таблица 2.2- Оценка результатов проводится по следующей шкале
Степень удовлетворенности |
Индекс удовлетворенности |
Высокая |
0,7 – 1,0 |
Средняя |
0,4 – 0,7 |
Низкая |
0,0 – 0,4 |
Таблица 2.3 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» организацией и условиями труда
Вопрос |
Содержание вопроса |
Кол-во уд. ответов |
Доля уд. ответов от общего числа работотников |
Индекс удовлетв. |
Степень удовлетв. |
1 |
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью |
8 |
40% |
0,4 |
Средняя |
2 |
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой |
9 |
45% |
0,45 |
Средняя |
3 |
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Ресторатор» |
16 |
80% |
0,8 |
Высокая |
4 |
Оценка положения дел в ООО «Ресторатор» |
10 |
50% |
0,5 |
Средняя |
5 |
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают |
15 |
75% |
0,75 |
Высокая |
6 |
Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Ресторатор» |
8 |
40% |
0,4 |
Средняя |
7 |
Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Ресторатор» |
9 |
45% |
0,45 |
Средняя |
8 |
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников |
11 |
55% |
0,55 |
Средняя |
9 |
Состояние отношений между администрацией и работниками |
4 |
20% |
0,2 |
Низкая |
Из данных таблицы 2.3 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.
Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Ресторатор» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.
Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Ресторатор», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Ресторатор» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям
В опросе участвовали все члены коллектива ООО «Ресторатор» - 20 чел.
Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.
По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.
Таблица 2.4 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» системой материального стимулирования
№ вопроса |
Содержание вопроса |
Кол-во уд. ответов |
Доля уд. ответов от общего числа работников |
Индекс удовлетв. |
Степень удовлетв. |
1 |
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ |
||||
1а |
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату |
14 |
70% |
0,70 |
Высокая |
1б |
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат |
12 |
60% |
0,60 |
Средняя |
1в |
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение |
16 |
80% |
0,80 |
Высокая |
2 |
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ |
||||
2а |
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы |
8 |
40% |
0,40 |
Средняя |
2б |
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом |
7 |
28% |
0,28 |
Низкая |
2в |
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению |
7 |
28% |
0,28 |
Низкая |
2г |
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения |
8 |
40% |
0,40 |
Средняя |
3 |
ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера |
||||
3а |
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие |
7 |
28% |
0,28 |
Низкая |
3б |
Считаете ли вы себя способным работником |
19 |
95% |
0,95 |
Высокая |
3в |
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии |
17 |
85% |
0,85 |
Высокая |
3г |
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда |
7 |
28% |
0,28 |
Низкая |
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.
Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.
Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Ресторатор» оценивается как неудовлетворительная.
В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рисунок 2.2).
Проблемы системы мотивации
Система нематериального стимулирования
Система материального стимулирования
Неудовлетворительное состояние системы организации труда
Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией
Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда
Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения
Рисунок 2.2 - Дерево проблем системы мотивации ООО «Ресторатор»
Во второй главе данной работы дана организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия, дана оценка управления персоналом, проведен анализ системы мотивации в ООО «Ресторатор»
2.3 Проект по разработке программы поощрительной системы
В первую очередь в разработке программы поощрительной оплаты труда необходимо определить показатели, которые будут демонстрировать эффективность и не эффективность работы исполнителей, поскольку без этого невозможно определить заслуги и наоборот провинности работников.
Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.
Для раьотников организации ООО «Ресторатор» будут установлены следующие показатели:
- Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е., (бригадир, администратор) устанавливает норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок); Экономия материальных ресурсов (т.е. выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов, чем предусмотрено для данной работы);
- Экономия рабочего времени (т.е. выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);
- Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е. выполняя свои обязанности, каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);
Для того чтобы оценивать работников за выполнение либо не выполнения данных показателей необходимо разработать критерии оценки и сформировать стоимость за выполнение либо не выполнения данных показателей.
Разработка критерий оценки и стоимости за выполнения или не выполнения определенных показателей.
Критерии оценки будут разрабатываться в баллах, т.е. в организации ООО «Ресторатор» будет внедрена бальная система оценок.
Суть системы: за выполнение или не выполнения определенного показателя, каждому работнику начисляются баллы, затем в конце месяца эти баллы суммируются, сверяются с заранее разработанными нормативами и выноситься результат поощрять либо наказывать работника и на какую сумму (таблица 2.5).
Таблица 2.5 – Балльная система оценок за выполнения определенных показателей.
Показатели |
Оценка за выполнения |
Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством |
3 балла |
Экономия материальных ресурсов |
6-8 баллов |
Экономия рабочего времени |
8-10 баллов |
Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства, обслуживания на рабочих местах |
1 балл |
Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством оценивается тремя баллами, соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства и обслуживания на рабочих местах оценивается в 1 балл. В случае выполнения всех дневных работ качественно и в установленный срок, а так же соблюдая все правила по технике безопасности и культуры производства и обслуживания, к концу месяца сумма баллов составит около 85 баллов. Что позволит работникам в конце месяца получить поощрения в размере от 5 000 рублей (при самой низкой квалификации работника). Выполнение данных показателей является самым важным в работе организации, так как главная задача организации удовлетворять потребности клиентов, выполнять заказы качественно и в срок.
Экономия материальных ресурсов, здесь устанавливается градация от 6 до 8 баллов, в зависимости от значимости экономии. Экономия материалов, сырья от 5000-7000 рублей оценивается в 5 баллов, от 6000-8000 рублей в 6 баллов, более 9000 рублей в 8 баллов. Данный показатель оценивается более высоко, так как перевыполнения показателя возможно не более двух, трех раз в месяц, вследствие немалой суммы экономии материалов указанной в градации. Данный показатель является наименее важным для организации (так как в цели организации входит выполнение работы качественно и в кратчайшие сроки, а не с минимальными затратами). В случае экономии материальных ресурсов, организация экономит денежные средства на покупку данных ресурсов, следовательно, это оценивается, поощряется, но не является важнейшей задачей в работе организации.
Экономия рабочего времени оценивается по градации от 8 –10, в зависимости от сроков экономии:
- 25% от 100% экономии рабочего времени начисляется 8 баллов;
- 50% от 100% экономии рабочего времени начисляется 10 баллов;
Балльная система оценок создана, далее необходимо создать нормативы, по которым будут сверять сумму баллов, набранную определенным работникам в течения месяца, и определить стоимость за каждый норматив (таблица 2.6).
Таблица 2.6 – Размер поощрений по итогам работы работника за месяц
Нормативы |
Размер поощрений |
Свыше 150 баллов |
100 % от базовой заработной платы |
96-100 баллов |
50% от базовой заработной платы |
89-95 баллов |
35% от базовой заработной платы |
85-90 баллов |
20 % от базовой заработной платы |
В случае если работник набрал более 150 баллов, в стоимостном выражении сумма будет составлять от 8000 рублей (при самой низкой квалификации работника). Данное количество баллов означает, что работник в течение месяца выполнял, перевыполнял все показатели, а, следовательно, означает за месяц, принес максимум прибыли организации.
Набрав от 85-90 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как сумма баллов от 85-90 означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои обязанности, за что сумма поощрений составит от 2800 рублей (при самой низкой квалификации работника).
Таблица 2.7 – Размер поощрений по итогам работы работника за год.
Нормативы |
Размер поощрений |
Свыше 1 650 баллов |
Поездка за границу (либо денежный эквивалент) |
1 045-1 100 баллов |
20000 рублей |
990-1 034 баллов |
10000 рублей |
935-979 баллов |
5000 рублей |
В случае если работник в течение года набрал свыше 1 650 баллов, это может говорить о том, что работник строго выполнял свои обязанности при этом, выполнял показатели быстрее, экономя материальные ресурсы и время. Следовательно, это говорит о том, что работник за год принес максимум прибыли для организации, а соответственно заслуживает соответственного отдыха или по желанию получить вознаграждение в сумме 30000 рублей.
Набрав от 935-979 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как данная сумма баллов означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои обязанности в течение года, вследствие чего работнику помимо поощрений за месяц полагается поощрения за год в размере 5000 рублей. Выполнив свои обязанности в срок и надлежащим качеством работник, позволил организации повысить свою репутацию перед клиентами. Что сделало организацию наиболее конкурентно способной и позволило удержать постоянных потребителей. За невыполнение показателей необходимо установить штрафы.