Файл: Удовлетворенность трудом как фактор эффективной деятельности персонала (на примере конкретной организации)..pdf

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что, несомненно, самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако именно сотрудники являются одновременно и самым сложным ресурсом компании в плане управления ими. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека мотивировать, побудить к действию. Существует множество факторов, заставляющих человека работать, основными все-таки являются факторы материальной мотивации работников.

Проблема удовлетворенности трудом персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Целью данной работы является анализ и совершенствование удовлетворенности трудом на предприятии, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты удовлетворенности трудом персонала;
• провести анализ удовлетворенности трудом;
• предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объектом исследования является ООО «Ресторатор»

Предметом исследования удовлетворенность трудом персонала

Структура работы состоит из ведения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты удовлетворенности трудом персонала

1.1 Понятие, сущность удовлетворенности трудом

Задаваясь вопросом, что играет ключевую роль в эф­фективной работе персонала, мы можем перечислять мно­жество факторов. Но в настоящее время сотрудники стали по-другому рассматривать свое место в организации. Для многих важное значение в их эффективном труде имеет не только коллектив, должность, но и удовлетворенность тру­дом. Именно она играет главную роль в эффективном труде персонала.

В нашем исследовании необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие удовлетворенности персонала трудом,
• выделить основные элементы удовлетворенности трудом,
• рассмотреть процесс формирования удовлетворенности трудом,
• исследовать удовлетворенность трудом персонала, работа­ющего в сфере услуг, а именно определить степень удов­летворенности трудом различных категорий персонала,
• определить факторы, наиболее благоприятно влияющие на удовлетворенность трудом.

На наш взгляд, самое точное определение удовлетворен­ности персонала трудом будут следующие:

• это реальное восприятие сотрудниками всех предоставля­емых организацией условий и благ, оплаты труда и других возможностей и сравнение с собственными потребностям и запросами, т. е. с тем, что они считают важным,
• эмоционально-оценочное отношение личности или груп­пы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом зависит экономическая эффек­тивность труда персонала [2, с. 23],
• комплексный показатель, который складывается из пред­мета оценки труда.

Основными элементами удовлетворенности трудом (рис. 1) могут быть как индивидуальные качества сотрудника, так и его поведение в коллективе, а также его рабочее поведе­ние, результативность труда, именно они удовлетворяют ин тересы работодателя. Однако у нас есть еще другая сторона - сам сотрудник. Чтобы удовлетворить интересы сотрудника, должны быть возможности, которые предоставляются со сто­роны организации, и здесь могут быть условия труда, органи­зация и оплата труда, отношения в коллективе, корпоративы, повышение квалификации, информационные технологии, со­ответствующее рабочее место.

На рисунке 1 представлены лишь некоторые элементы удовлетворенности трудом, поскольку, удовлетворенность от­ражает благополучное/неблагополучное положение сотруд­ника в коллективе, и данных элементов, которые выражают удовлетворенность трудом, может быть большое количество.

Рис. 1. Элементы удовлетворенности трудом.

Таблица 1 – Формы удовлетворенности трудом

Из таблицы 1 следует, что в результате не удовлетворен­ности трудом персонала возникают конфликтные ситуации в коллективе, текучесть кадров, снижается, или приходит к минимуму уровень доверия со стороны руководства органи­зации, мотивационный процесс тормозиться. Причины не удовлетворенности, выявленные с помощью оценки эффек­тивности труда персонала, могут быть устранены с помощью таких инструментов, как направление на обучение, премиро­вание, ротация и др.

Во многих организациях больше поощряется удовлет­воренность трудом и не поощряется неудовлетворенность трудом, однако на наш взгляд, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, потому что у него отсутствует стремление к совершенствованию, т.е профессиональному и личностному, вследствие чего снижается уровень мотива­ции, ухудшается заинтересованность в результативности соб­ственного труда.

Рис. 2 - Процесс формирование удовлетворенности трудом.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников, особенно, что касается области содержания работы, должен присутствовать. Вслед­ствие чего значительное место в организации должно зани­мать - формирование удовлетворенности трудом (рис.2), а также своевременное определение его уровня. Это помога­ет организации удерживать ключевых сотрудников, а также предотвратить ненужные перемещения в должности.

Мотивировать сотрудника к качественной работе, можно только в том случае, если у него есть готовность и желание выполнять свою работу качественно, таким образом, мы мо жем получить эффективный труд, а как следствие - появляет­ся удовлетворенность трудом.

1.2 Современные тенденции в формировании материальной мотивации персонала

В практике используются различные методы мотивации и труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда[5].

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в некоторых компаниях награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей,

заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:[7]

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимума. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.