Файл: Теоретические аспекты менеджмента.pdf

Таким образом, контроль – это процесс, который обеспечивает достижение организацией поставленных целей. Процесс контроля устанавливает реальное положение дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов.

2.4. Координация как функция управления в менеджменте

Координация определяет согласованность действий органов управления и должностных лиц во времени и пространстве, а также в целом между системой и внешней средой.

Объектом координирования - является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация призвана обеспечить единые действия всех управленческих подразделений, управленческих работников и специалистов с целью более эффективного воздействия на производственный процесс.

Ключевая задача координации – это достижение согласованности работы всех звеньев организации посредством определения рациональных коммуникаций и обмена между ними информацией.

Координационная деятельность в зависимости от характера бывает^[24]:

• превентивной, т.е. направленной на предвидение трудностей и проблем;
• устраняющей, т.е. предназначенной для устранения разного рода возникающих перебоев;
• регулирующей, т.е. способствующей сохранению существующих схем работы;
• стимулирующей, т.е. улучшающей деятельность существующей организации даже когда конкретных и явных проблем не имеется.

Эти формы координации помогают установить взаимодействие подсистем организации, маневрировать ресурсами, обеспечивать согласование и единство каждой стадии управленческого процесса управления.

Координация осуществляется с помощью конкретных механизмов, перечислим их^[25]:

• неформальная непрограммируемая координация.
• программируемая безличная координация.
• программируемая индивидуальная координация.
• программируемая групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется на добровольной основе, неформально, не планируется предварительного со стороны предприятия, так как предвидеть и запрограммировать всю организационную деятельность практически невозможно. Именно поэтому многие организации полагаются в какой-то мере на добровольную координацию со стороны персонала.

В основе неформальной координации - взаимопонимание, общие установки и психологические стереотипы, диктующие необходимость взаимодействия и согласованной работы.

Если неформальная координация невозможна в силу отсутствия надлежащих условий или сложности организации для установления неформальных связей, то руководители могут применять стандартные правила и методы работы. Тогда появляется программируемая безличная координация. Например, экономия времени можно быть достигнута за счет установления общего способа решения часто возникающих координационных проблем. Это может быть процедура, план или курс действий.

Индивидуальная координация необходима в силу того, что работники часто неодинаково понимают задачу и направление работы. Каждый из них ожжет интерпретировать их так, как это представляется ему.

Принято выделить два подхода к установлению индивидуальной координации:

• Координацией может заниматься руководитель как минимум двух подразделений. После оценки работы он с помощью личного влияния предлагает подразделениям решить проблемы.
• Координацией занимается специально назначенный сотрудник. Это актуально в тех областях, работу по координации можно назвать слишком сложной и обширной. Таким сотрудником, который полностью отвечает за координацию, может стать руководитель по продукту или руководитель проекта, а также представитель фирмы - заказчика или же отдельная консалтинговая (или аутсорсинговая) компания.

Таким образом, следует отметить, что в таком случае увеличиваются и прямые административные расходы на содержание координатора и его аппарата. Недостатком такой схемы можно назвать достаточно ограниченные возможности координатора влиять на ход дела. Координация (как функция управления) содержит формы и средства. Чаще всего координирование выполняется на основании предоставленных отчетов и других документов, а также с использованием радио, компьютерной связи, телевидения и приглашения людей на различные собрания. Координирование представляет собой установление взаимодействия между некоторыми подсистемами. Для этого осуществляется маневрирование ресурсами и согласование всех противоречий. Координация (как функция управления) может быть направлена на поддержку некоторого положения, статуса предприятия в окружающей внешней среде. Для этого существует возможность использования специальных экономических и политических рычагов и средств. Функция управления регулируется определенным видом деятельности менеджера, направленным на устранение отклонений, выявленных при нормальном режиме работы компании.

3. Анализ реализации функций в системе менеджмента на примере компании

3.1. Краткая характеристика компании

Компания является одним из крупнейших сотовых операторов России и стран ближнего зарубежья. Она развернула собственную сеть и сейчас оказывает широкий спектр услуг мобильной связи на всей территории страны.

Компания считается новатором в сфере предоставления передовых мобильных услуг: эта компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800, а сегодня это первая в России компания, которая запустила на рынок мобильных услуг 3G сеть. Это дало возможность им стать лидерами по числу пользователей сети 3G, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Основные услуги, предоставляемые компанией:

• голосовая связь
• мобильная передача данных
• VAS-услуги
• услуги для бизнеса
• фиксированный доступ в Интернет и платное ТВ
• устройства.

3.2. Реализация функций в компании

Миссия компании – объединение России и преодоление барьеров в общении. Деятельность компании тесно связана с ее принципами: развитие, надежность, сопричастность, партнерство, современная Россия. Именно на основе этих факторов строится система отношений с клиентами и партнерами, государственными структурами, обществом и сотрудниками.

Основная цель компании – создать пример российского бизнеса, успешно сочетающего деловую эффективность и соответствие общественным интересам.

Эти задачи стратегического планирования компания успешно реализует на протяжении долгих лет. Давайте рассмотрим реализацию текущего планирования компании.

Стратегические задачи компании на 2018 год:

• усиление позиций на российском рынке мобильной связи
• укрепление лидерства на рынке передачи данных
• увеличение доли рынка в сегменте фиксированной связи
• фокус на производство новых устройств
• построение собственной эффективной розничной сети

Проведя небольшой анализ реализации некоторых их этих стратегических задач, можем сказать, что компания ставит перед собой весьма объективные цели и строит четкую стратегию.

Компания является одним из ведущих сотовых операторов в России и приписывается к «Большой тройке», которая состоит из компаний МТС, МегаФон и Билайн, предоставляющих услуги сотовой связи. Между компаниями «Большой тройки» идет довольно острая конкуренция.

Поставленная в 2014 году задача усилить позиции на рынке услуг связи отчасти реализована: доля нашей коммерческой организации на рынке по количеству абонентов увеличилась на 2,5%.

Компании не удалось занять лидирующую позицию на рынке: ее по-прежнему сохраняет МТС (диаграмма 2).

20 2014

2015

2016

Диаграмма 2 – рынок сотовых операторов

Компании удалось сохранить за собой безусловное лидерство в самом быстрорастущем и наиболее перспективном сегменте рынка – мобильном Интернете.

На диаграмме 3 можно наблюдать рост доли рынка передачи данных компании.

Таблица 1 – Рынок передачи данных в России

2014 2015 2016

Диаграмма 3 – изменение доли компании на рынке передачи данных

Политика компании направлена на расширение своего присутствия в разных регионах и предоставление обслуживания высокого качества в любой точке России через салоны, контакт - центры и площадки в социальных сетях. Структура организации такова, что компания имеет дочерние филиалы в регионах России и странах СНГ.

Таблица 2 – изменение числа абонентов за 2014-2016 года

На основе данных таблицы 2 можем заметить тенденцию роста подключаемых абонентов к сотовой сети, предоставляемой компанией. В особенности, в столичном, центральном, кавказском, поволжском и сибирском филиалах. Ввиду всех этих данных можем утверждать, что структура организации компании эффективна.

Рассмотрим реализацию следующей функции – мотивации. Фактором успеха компании является команда. В компании особое внимание уделяется созданию благоприятной среды, чтобы пробудить потенциал каждого сотрудника. Каждому без исключения предоставляется возможность профессионального роста.

Взаимоотношения компании со своими сотрудниками строятся на основе справедливых и взаимовыгодных трудовых отношений, хороших условий труда, социальной защиты и развития личного потенциала.

В компании существуют следующие виды материальной и нематериальной мотивации:

• достойная заработная плата;
• гибкий график работы;
• социальный пакет (оплата больничных, компенсация питания, дополнительная оплата за переработку и ночные часы);
• добровольное медицинское страхование;
• служебная связь;
• возможность улучшения уровня английского языка;
• развоз транспортом компании после 22:00;
• оплата занятий спортом;
• обучение, адаптация, наставничество.

В последние годы компания поставила перед собой задачу развивать долгосрочные и доверительные отношения с клиентами и совершенствовать обслуживание. Этому способствует развитие профессиональных навыков и качеств персонала. Компания предоставляет своим сотрудникам посещать курсы английского языка, программы профессионального обучения, тренинги на развитие лидерских качеств, курс мини-MBA.

Еще одна важная составляющая создания благоприятных условий для карьерного роста и раскрытия потенциала сотрудников – школа «МегаАкадемия». Эта система обучения запущена в 2014 году, она помогает развивать концептуальные навыки и другие профессиональные качества сотрудников.

С каждым годом все больше и больше высококвалифицированных менеджеров и сотрудников контактного центра выпускается из этой школы. В 2015 году 9,5 тысяч человек прошли обучение в Академии, когда в 2016 году ее окончили 21,7 тысяч человек. Это в 1,3 раза больше, чем в предыдущем году.

Кроме того, В 2015 году внедрена новая прогрессивная мотивационная система персонала контактного центра: их вознаграждение стало зависеть от оценки потребителей их работы. Уже к концу 2015 года пользователи стали оценивать работу сотрудников значительно выше: девять из десяти пользователей оценивали коммуникацию с операторами на пять баллов из пяти возможных. Сократилось и время ожидания ответа оператора Контактного центра. Если в 2014 году среднее время ожидания было равно 208 секунд, то в 2014 оно сократилось до 144 секунд. Уровень удовлетворенности обращением в Контактный центр составил 67% в 2016 году. По итогам 2016 года доля лояльных компании клиентов составила 31%.