Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 3
Цели - это конкретные результаты, которых желает добиться коллектив в процессе своей деятельности.
Цели могут быть разные: маркетинговые, экономические, социальные и др.
Социально-экономические и производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.
Главная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, понять свои цели, поставить цели персоналу, определить слабые, а так же сильные стороны системы для того, чтобы в дальнейшем эффективно их использовать. [V]
Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В управлении наблюдается постоянное согласование, а так же определение целей и сравнение с результатами. [V]
Схема 1. Основные функции управления. [X]
2.1 Планирование
Планирование представляет собой формирование средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшую судьбу фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретных целях развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на определённый срок: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление трудовых материальных и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального развития и функционирования фирмы, предприятия или другого структурного подразделения. [IX]
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования:
- перспективное
- среднесрочное
- текущее (оперативное, бюджетное)
Виды планов:
1. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, отдела, филиала, секции.
2. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: финансовый план, план рекламной работы, планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения и др. [V]
Планирование можно разобрать по критериям:
- по масштабу (частичное, общее)
- по содержанию (тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, стратегическое – выискивание новых продуктов и возможностей, оперативное – осуществление данной возможности);
- по объектам планирования (средств, оборудования, потенциала, финансов, материалов, действий, информации);
- по сфере функционирования (маркетинг, производство, финансы);
- по охвату (детальное, глобальное, контурное);
- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное);
- по жесткое и гибкое. [IX]
Подход к планированию осуществляется предоставлением задач планирования и критериев, определением средств планирования, методов планирования, направлений и согласования планов.
Важно ясно определить: [VII]
- объект и субъект планирования (что планируется и кто планирует);
- промежуток планирования (на какой срок),
- средства планирования,
- методологию планирования (как составлять план),
- согласование планов;
Принципы планирования: [VII]
- полнота необходимо учесть все);
- детализация (глубина ее определяется целью планирования);
- точность;
- ясность и простота;
- непрерывность;
- гибкость и эластичность (вариантность, употребление плановых резервов, учёт возможных альтернатив, откладывание деталей планорования до установления обстановки);
- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);
- экономичность.
При оценке экономичности нужно учесть затраты на планирование и его полезность.
Планирование предполагает оправданный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
Стратегическое планирование направлено на длительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план подтверждается фактическими данными и обширными исследованиями. Для того чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. [V]
Стратегическое планирование осуществляется двумя видами: [VI]
- долгосрочный план: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» воплощаются в бюджеты, программы действий, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных показателей. [VI]
- стратегический план: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь цели и перспективы связаны между собой для выработки стратегии. [VI]
Стратегические планы разрабатываются так, чтобы не только оставаться едиными в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию и модификацию. [X]
Некоторые организации, как и индивиды, достигают определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. К тому же, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. [X]
Для стратегического планирования характерны следующие положения:
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический и финансовый планы объединяются.
5. Большинство организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована. [V]
Среднесрочное планирование обычно составляется на 5 лет, т.к. именно в этот срок обновляется производство и ассортимент продукции. В этом плане осуществляется формулировка основных задач на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; кадровая политика; финансовая стратегия. [X]
Среднесрочные планы предполагают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План содержит количественные показатели в отношении распределения ресурсов. [X]
Текущее (оперативное) планирование состоит в определении промежуточных задач и целей. При этом разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных среднесрочным и перспективным планами. [II]
Текущее планирование производится путем подробной разработки оперативных планов для организации и её подразделений, планов по производству, программ маркетинга, материально-техническому снабжению, планов по научным исследованиям. К основным звеньям текущего плана относятся календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальное уточнение целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом определённых сроков исполнения заказа, товарных запасов, состояния конъюнктуры рынка, товароснабжения. В календарных планах предусматриваются расходы на замену и реконструкцию оборудования, обучение рабочей силы, сооружения новых предприятий. В план по оказанию услуг и сбыту продукции включены показатели по обслуживанию, экспорту продукции и предоставлению технических услуг.[XVII]
2.2 Организация
Одной из важной функций управления значится функция организации, задача которой заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделами фирмы, определении условий и порядка функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по сопряжению многих задач. [II]
Функция организации осуществляется двумя путями: через оперативное управление и через административно-организационное управление. [II]
Оперативное управление обеспечивает деятельность фирмы в соотношении с утвержденным планом. Суть такого управления заключается в непрерывном или периодическом сравнении реально полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, распределение функций и установление взаимосвязей между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. [IX]
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Делегирование полномочий.
2. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. [II]
Термин «делегирование» означает предоставление полномочий и задач лицу, которое берёт на себя ответственность за их выполнение. [II]
Организационная структура предполагает распределение полномочий и функций на принятие решений между руководителями фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, образующих организацию фирмы. [II]
Существуют и проблемы, возникающие при разработке структур управления:
- распределение ответственности между руководителями;
- организация информационных потоков;
- выбор соответствующих технических средств;
- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями;
- выбор определённых схем управления и последовательности процедур для принятия решений. [IX]
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, уточнение функций подразделения, устранение многоступенчатости, повторения информационных потоков и функций. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. [V]
При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых:
- особенности начального состояния (проблемы планирования тяжело измерить и определить);
- особенности окончательного состояния (характер воздействия на ресурсы и цели при планировании проявится только в будущем, множество целей);
- проблемы альтернатив (имеется смутность в отношении существующих альтернатив, поиск других требует средств и времени);
- большое количество лиц, принимающих участие в планировании;
- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план составляют другие);
- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). [VII]
2.3 Контроль
Контроль - это системное наблюдение за результатами хозяйственной деятельности, за выполнением планов, заданий, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Контроль и учет необходим для управления финансовой, плановой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. В контроле объединены все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о функционировании и состоянии объекта управления (учет), изучения информации о результатах и процессах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных задач. Процесс контроля складывается из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения поправлений в том случае, если достигшие результаты значительно отличаются от установленных стандартов. Таким образом, менеджер с помощью контроля обнаруживает проблемы, причины их появления и принимает меры по корректировке отклонений от плана и цели деятельности. [XIII]
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется в форме определенной политики, правил и процедур. В первую очередь, он применяется по отношению к материальным, трудовым и финансовым ресурсам. [III]
Текущий контроль выполняется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. А когда работа закончена или отведенное для нее время истекло, осуществляется заключительный контроль. [III]
Заключительный и текущий контроль основываются на обратных связях. Руководящие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководитель может вмешиваться в ее работу, изменяя и характер работы системы, и её цели. [VII]