Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 3
В процессе контроля есть три четко различимых этапа:
Первый этап - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления требуются стандарты в форме показателей плодотворности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. [V]
На втором этапе определяется масштаб возможных отклонений, осуществляется сравнение показателей функционирования с указанными стандартами. Аналогично принципу исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. [V]
На третьем этапе - измерение результатов. Данный этап обычно является самым дорогостоящим и хлопотным. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Контроль является эффективным в том случае, если он обладает стратегическим характером, нацелен на достижение чётких результатов, экономичен, гибок, своевременен и прост. [V]
2.4 Мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что должна выполнить данная организация, как, когда и кто должен это сделать. От результативности выбора этих решений зависит возможность руководителя воплотить свои решения в дела, применяя основные принципы мотивации на практике. [II]
Под мотивом понимают склонение человеческого поведения, опирающееся на субъективных ощущениях личных стимулов и недостатков. Мотивы имеют определённую иерархию и называются «пирамидой Маслова». [VII]
В первую очередь, следует предоставить сотруднику возможность исполнить работу, определить его рамки действий, чётко сформулировать цели и задачи, а так же создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей). [VII]
Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (формировании мотивов сотрудника, степени его идентификации с фирмой);
- на чувстве его собственного достоинства (уважения, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении в действие мотивов (обсуждаются возможности и личные интересы сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке аттестации и работы (дополнительные выгоды, пересмотр зарплаты, рост);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечение процесса мотивации. [VII]
Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, определив размер вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также раскрыв систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: процессуальные и содержательные. Содержательные теории мотивации стремятся определить потребности, подталкивающие людей к действию, особенно при определении содержания работы и объема. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: вознаграждения и потребности. [IX]
Потребности - это сознательно отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Они служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внутренние вознаграждения (успех при достижении цели) и внешние вознаграждения (продвижение по службе, денежные выплаты), полученные в результате самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. [XVI]
Согласно теории Маслоу Современная западная социология: Словарь. - М., 1990. существуют пять основных типов потребностей: физиологические, социальные, успеха, самовыражения, безопасности. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них исследуется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не опровергают существования потребностей, но считают, что поведение людей определено не только ими. [XIV]
Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий и модель Портера - Лоулера. [V]
Теория ожиданий формируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает тогда, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения невысоко оценивается людьми. [XVI]
По их оценкам, из-за несправедливого вознаграждения возникает психологическое напряжение. Поэтому, если человек считает свой труд недооцененным, то он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Модель Портера – Лоулера, получившая широкую поддержку основывается на том, что мотивация является функцией ожиданий, потребностей и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результат труда работника так же зависит от приложенных им усилий, его возможностей и характерных особенностей, а ещё оценки своей роли. Затрачиваемые усилия зависят от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, что оно будет получено. По модели Портера - Лоулера результативность труда удерживает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. [V]
2.5 Стимулирование
Стимулирование - это такая функция менеджмента, которая связана с процессом активации деятельности трудовых коллективов и отдельных людей, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция менеджмента используется для материального и морального поощрения работников в зависимости от количества и качества затраченного труда. Так же эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы предприятия в целом. Она предполагает создание условий, в которых работник будет трудиться более производительно и более эффективно и, в результате выполнит больший объем работ, чем было оговорено ранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего потребность трудиться более производительно. Таким образом, проявления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этих мотивов в процессе труда. Но одних стимулов еще недостаточно для производительного труда, хотя стимулы и побуждают человека трудиться. Система мотивов и стимулов должна опираться на определенную базу, которая называется нормативный уровень трудовой деятельности. Само вступление работника в трудовые отношения предполагает, что работник за вознаграждения, о котором заранее договорились, должен выполнить определённый круг обязанностей. В такой ситуации для стимулирования нет еще места. Работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований, т.к это сфера контролируемой деятельности. [X]
Таких наказаний, которые связаны с потерей материальных благ должно быть два: разрыв трудовых отношений или частичная выплата вознаграждения. Поэтому работник обязан знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если будет их соблюдать и какие наказания последуют в случае их нарушения. [II]
Дисциплина несет в себе ограничения свободы действий - элементы принуждения. Но грань между стимулированием и контролированием тонка и подвижна, т.к. работник с большой мотивацией обладает привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения - самодисциплиной. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно лишь в том случае, когда органы управления могут добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - побудить человека делать больше и лучше того, что предписано трудовыми отношениями, а не только побудить работать вообще. [II]
По виду потребностей, удовлетворяющие стимулы, можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся чувства самоуважения, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы, удовлетворения от достижения результатов и другие. Также их можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, служебный рост, премии, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения, символы статуса и престижа. Их также можно назвать материально-социальными и денежными стимулами. [V]
Система стимулирования труда:
1. Материальное денежное стимулирование.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. [II]
2. Материально-социальные стимулы.
К таким стимулам относят:
- возможность ухода от монотонного к более интересному, содержательному, творческому трудовому процессу. Под монотонностью некоторые понимают объективную характеристику самого процесса труда, а некоторые - только психическое состояние человека, которое является следствием однообразия работы. [II]
- создание определённых условий высокопроизводительного труда. К этим условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, достаточную освещенность, темп, режим труда, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), и др. [II]
- стимулирование свободным временем. Из-за недостачи свободного времени некоторые работники трудятся с ощущением хронической усталости и испытывают нервно-эмоциональные перегрузки. [II]
- улучшение отношений в коллективе. [II]
К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благоприятно влияющего на общее состояние работающих, относят особенности личности руководителя и его авторитет, стиль его руководства, совместимость всех членов коллектива по характеру, ценностным ориентациям, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом эмоциональным и другим свойствам, и т.п. [II]
- карьерный рост. [II]
Один из наиболее эффективных стимулов, т.к. во-первых, повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека не допускать промахи и ошибки и работать эффективнее; в-четвертых, повышение доступа к информации. [V]
3.Морально-психологические стимулы.
Такие стимулы ориентированы на мотивирование человека как личности, а не только механизма, который призван выполнять производственные функции. В отличие от других стимулов, моральные - это внутренние стимулы, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. [II]
Корпоративность – это новая функция менеджмента, включающая в себя виды деятельности по формированию социально-психологического климата и атмосферы фирмы в целом. [II]
Глава 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Общая характеристика ООО «Галичмебель»
ООО " Галичмебель " образовано на основании действующего законодательства РФ и действует на основании Устава.
Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Галичмебель".
Общество - это юридическое лицо, которое имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет ответственность, может быть истцом и ответчиком в суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Учредительному договору и Уставу сделки на территории России и зарубежных государств.