Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры.pdf

Анализ данных, представленных в таблице 2 показывает, что по сравнению с 2016 г. в 2017 г. количество принятых на работу увеличилось на 9 работников, а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. – на 7 чел. Коэффициент приема кадров в 2017 г. увеличился, а в 2018 г., напротив, сократился и составил 20,87 %. Коэффициент выбытия кадров, напротив, самый высокий в 2018 г. – 20,87 %. Негативным фактом является увеличение коэффициента текучести кадров в 2018 г. с 12,12 % в 2016 г. и 17,59 % в 2017 г. до 20,87 % в 2018 г.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за 2016-2018 гг. Динамика структуры персонала по возрасту представлена на рис. 2. В 2018 г. число работников в возрасте моложе сорока лет составляло 66 чел., то есть 57,39 % от общего числа персонала. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет (37 чел. по данным 2018 г.).

Рисунок 2. Динамика структуры персонала по возрасту

Образовательная структура претерпела некоторые изменения – увеличилась доля работников с высшим образованием (с 37,88 % в 2016 г. до 40,20 % в 2018 г.) с одновременным снижением доли работников со средним общим и средним профессиональным образованием. Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов.

Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом являются: системный подбор и ротация персонала; управление талантами, развитие компетенций и обучение; развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности; рост производительности труда и организационной эффективности; повышение эффективности функции по работе с персоналом.

2.2. Диагностика корпоративной культуры организации

В ходе исследования, мы провели диагностику корпоративной культуры подчиненных и руководителей (по опроснику Куинна и  Камерона OCAI). В опросе приняли участие 7 человек работающих в компании, из них: 3 человека – Оператор АЗС; 3 человека – Управляющий АЗС; 1 человек – Начальник участка.

Рассмотрим профили корпоративной культуры Операторов АЗС и Управляющих АЗС.

Рисунок 3. Профиль корпоративной культуры Операторов АЗС

Примечание – «A» – клановая культура; «B» – адхократическая культура; «C» – рыночная культура; «D» – иерархическая культура

Рисунок 4. Профиль корпоративной культуры Управляющих АЗС

Примечание – «A» – клановая культура; «B» – адхократическая культура; «C» – рыночная культура; «D» – иерархическая культура.

В приводимых профилях Операторов АЗС и Управляющих АЗС, видим, что корпоративную культуру эти группы сотрудников расценивают практически одинаково, как преимущественно иерархическую. Однако в предпочтительном образе преобладают ценности клановой и адхократической культуры.

Далее рассмотрим профиль корпоративной культуры Начальника участка.

Как видим, профиль Начальника участка полностью не соответствует профилям Операторов АЗС и Управляющих АЗС. Корпоративная культура Начальника участка расценивается, как преимущественно рыночная, и ни какого преобладания иерархической культуры Начальником участка не прослеживается.

Рисунок 5. Профиль корпоративной культуры Начальника участка

Примечание – «A» – клановая культура; «B» – адхократическая культура; «C» – рыночная культура; «D» – иерархическая культура

Из-за разницы представлений культуры персонала и руководства, возникают недопонимания, руководством компании просто не осознаются проблемы, которые могут возникнуть у персонала. Появляется барьер в коммуникациях между сотрудниками, что ведет к демотивированию и снижению эффективности труда.

Выводы

В работе была рассмотрена корпоративная культура АО «Газпромнефть-Новосибирск».

Целесообразно отметить, что в АО «Газпромнефть-Новосибирск» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на развитие персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что на предприятии постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей.

С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Разнородность корпоративных культур в компании «Газпромнефть-Новосибирск» проявляется в несоответствии профиля корпоративной культуры Начальника участка и профилей корпоративной культуры Операторов АЗС и Управляющих АЗС.

В организации есть организационные патологии, такие как, автаркия подразделений, бюрократия, бессубъектность.

Корпоративный стиль компании «Газпромнефть-Новосибирск» нацелен только на клиентов. Такие потребности как комфортные условия труда и доверительные отношения свойственны всем возрастным категориям сотрудников компании, а это полностью не соответствует действующей на данный момент системе мотивации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной

культуры предприятия

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что корпоративная культура АО «Газпромнефть-Новосибирск» требует совершенствования. В качестве механизмов управления корпоративной культурой, мы рекомендуем воспитывать приверженность к месту работы, поэтому необходимо «забрендировать» рабочее место, а именно украсить рабочие места логотипами, слоганами, баннерами. Можно добавить логотипы на авторучки, если гравировка дорого, то можно наклеить наклейки на обычные дешевые авторучки, аналогично папки для бумаг, но нельзя заставлять украшать людей, которые будут с этим работать, а то все будет напрасно и это просто демотивирует трудящийся персонал.

Так же необходимо украсить информационную доску, использовав цвета компании. Добавить крупными буквами надпись, побуждающую к работе. Необходимо добавить в содержимое доски цели и миссию, и выделить их. Там довольно темно, поэтому нужно добавить освещение. По цене материал выйдет не больше 2 000 руб. на одну АЗС, а стоимость рабочей силы можно определить как разовую работу для каждой АЗС стоимостью 10 000 руб.

В компании стали пренебрегать корпоративным кодексом не доверяя персоналу, а доверие в «Газпром нефти» на первом месте. Стоит начать соблюдать корпоративный кодекс или пересмотреть его и внедрить новый, но доверие сотрудников в организации необходимо вернуть. Контролировать соблюдение, можно также через горячую линию.

В компании желательно воспитать, в качестве корпоративной культуры, позитивный настрой к решению проблем, начиная конечно с руководителей. Руководитель просто обязан не падать духом, с какой проблемой бы он не столкнулся. Если воспитать в персонале качества позитивного решения тяжелых вопросов, то каждый сотрудник будет чувствовать себя уверенней, а боязнь к переменам, в разы уменьшится. К сожалению, данную методику отследить не возможно, все полностью зависит от самого руководителя.

В целях совершенствования стиля руководства, развития лидерского потенциала в компании «Газпромнефть-Новосибирск» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании. Участники программы развития представлены в таблице 3.

Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств. На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.

Таблица 3

Участники программы развития

Продолжение таблицы 3

Таблица 4

Этапы развития и задачи сотрудника

Выводы

В соответствие с выводами диагностики, предложены рекомендации, направленные на развитие корпоративной культуры компании:

1) брендирование рабочих мест - украсить рабочие места логотипами, слоганами, баннерами; добавить логотипы на авторучки;

2) украсить информационную доску, использовав цвета компании. Добавить крупными буквами надпись, побуждающую к работе. Необходимо добавить в содержимое доски цели и миссию, и выделить их;

3) контролировать соблюдение корпоративного кодекса через горячую линию;

4) внедрить программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании.

Заключение

Корпоративная культура — это особая атмосфера, определяющая идентичность персонала к организации, которая формируется ценностями, убеждениями и традициями, а также нормами и формами поведения.