Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры.pdf

Еще одна классификация выделяет следующие функции, выполняемые корпоративной культурой [12; с.40]:

1. формирование позитивного имиджа организации (определяя особенности функционирования организации во внутренней и во внешней среде, культура создает определенный образ компании для ее партнеров, клиентов, общества; кроме того, престиж и репутация организации позволяет формировать высокий уровень лояльности и приверженности персонала) [2; с.165];
2. поддержание ценностей, присущих данной компании;
3. формирование и поддержка чувства причастности к организации, коллективу, общему делу для сотрудников, наполняя смыслом их деятельность;
4. охранная функция (ограничение от нежелательных влияний и тенденций извне);
5. адаптационная функция (содействие социализации и адаптации новых работников);
6. регулирующая функция (регулирование и контроль за поведением членов организации) [22; с.136].

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом [18; с.38]. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде. Одной из базовых функций культуры в организации является ее мотивационный эффект – ценности, нормы, правила поведения, пропагандируемые корпоративной культурой, побуждают работников к активной трудовой деятельности [8; с.31]. Поэтому культура должна рассматриваться как основа при построении системы мотивации в компании.

1.2. Типы корпоративной культуры и методы их диагностики

Модель корпоративной культуры Куинна и  Камерона позволяет получить профиль работника, это четырехугольная фигура, отражающая характеристики корпоративной культуры по определенным критериям на основе ответов вопросника OCAI.

Этот профиль отражает представления опрашиваемого о корпоративной культуре, которая существует на данный момент, а также желаемую культуру. Профили сотрудников могут сильно различаться, не только в желаемом представлении корпоративной культуры, но и в представлении о реальной культуре, в зависимости от того, с чем человек сталкивается при выполнении трудовых обязанностей.

Существует четыре вида корпоративной культуры:

1. Клановая культура – дружественная обстановка на рабочем месте, у людей много общих интересов. Компании с клановой культурой часто сравнивают с большой семьей. Сотрудники компании воспринимают руководителей, как воспитателей или родителей. Сотрудники очень преданы своим руководителям, и изменения в руководстве могут повлиять на работу персонала. Таким компаниям свойственны свои традиции. Компания строит планы на постепенное развитие своих сотрудников, очень большое значение для компании имеет сплоченность в коллективе. В компании пропагандируется забота, как о коллегах, так и о клиентах.

2. Адхократическая культура – люди в таких организациях объединены общей целью. Творческая обстановка на рабочем месте. Сотрудники таких компаний готовы идти на риск рискуя своим заработком или даже должностью. Лидеры в таких компаниях являются новаторами, они постоянно придумывают новые идеи для осуществления общей цели. Все сотрудники преданы делу и всегда готовы поэкспериментировать. Такие организации направлены в основном на рост. Для компании очень важно оставаться в лидирующих позициях на рынке предоставления услуг или продукции. В компании поощряется инициатива и новые идеи [23; с.136] .

3. Иерархическая культура – такие компании имеют очень четкую структурированность и довольно высокий уровень формализации. Деятельность работников имеет четкие правила и регламентацию. Руководители ставят себя на позицию организатора и координируют действия подчиненных. Людей в компании объединяет политика самой организации, которая направлена на поддержание формальных правил. Такие компании не поддерживают инициативу со стороны сотрудников, в приоритете для компании обеспечить стабильность. В компании часто применяют политику избегания проблем, стремление к полной предсказуемости.

Рыночная культура – в таких компаниях, ориентация направлена на результат. Главным в компании является выполнение поставленных планов и задач. Для подобных компаний существует тенденция соперничества (внутренней конкуренции), это вполне уместно и хорошо реализуется при мотивировании сотрудников [5; с.47]. Руководство в компании, выступает в качестве сильных конкурентов, как внешне по отношению с результатами других организаций, так и внутренне, например между отделов. Людей в таких компаниях связывает стремление побеждать. Действия организации в основном направлены на «победу в битве конкурентов», за счет достижения целей и выполнения планов. Для компании важно сохранять лидирующие позиции на рынке предоставления услуг или продукции.

Выводы

Корпоративная культура — это особая атмосфера, определяющая идентичность персонала к организации, которая формируется ценностями, убеждениями и традициями, а также нормами и формами поведения.

Существует множество типологий корпоративной культуры, и каждой организации свойственно преобладание какого-либо конкретного типа объединяющего людей организации. По сути, корпоративная культура создает свое сообщество, где есть свои правила и нормы поведения.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры

ПАО «Газпромнефть-Новосибирск»

2.1. Краткая характеристика организации

Наименование организации: Акционерное общество «Газпромнефть-Новосибирск» - АО «Газпромнефть-Новосибирск».

Юридический адрес: 630099, г. Новосибирск, ул. М.Горького, д. 80.

Организация «Газпромнефть-Новосибирск» осуществляет розничную продажу нефтепродуктов через фирменную сеть АЗС, а также является дочерней компанией «Газпром нефти». На данный момент в активе компании «Газпромнефть-Новосибирск» находятся 390 АЗС, расположенные в Новосибирской, Омской, Томской, Кемеровской области, Алтайском и Красноярском крае, а также в Республике Алтай. Нефтепродукты, предлагаемые автомобилистам на АЗС «Газпромнефть-Новосибирск», соответствуют передовым техническим и экологическим требованиям, а также положительно влияют на технические характеристики двигателя.

Персонал АЗС «Газпромнефть-Новосибирск» проходит полное обучение принятых в компании стандартам, направленным на клиентоориентированное обслуживание.

Главной целью компании в области сбыта, является увеличение реализации нефтепродуктов в России и за рубежом, а также создание сильного розничного бренда, и увеличение доли продаж сопутствующих товаров и услуг.

Миссия компании: Предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост компании.

В конце 2015 г., была разработана конкурентная стратегия. Основным рабочим лозунгом этой стратегии выбрали слоган: «И лучше, и выгоднее». Это означает, что «Газпромнефть» должны предлагать самое высокое качество продуктов и услуг по цене дешевле основных конкурентов – ВИНКов.

Организационная структура в «Газпромнефть-Новосибирск» является линейно-функциональной (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура коммерческого

отделения компании

Генеральный директор принимает управленческие решения и следит за работой всех отделений. У генерального директора есть четыре заместителя: заместитель генерального директора по продажам; заместитель генерального директора по режиму и защите информации; заместитель генерального директора по сопутствующему бизнесу; заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Во главе отделений стоит директор отделения, который следит за работой всего подразделения. В каждом отделении несколько участков. Во главе участка стоит Начальник Участка, который контролирует работу АЗС на участке.

Во главе АЗС стоит Управляющий, он контролирует работу на АЗС. У него в подчинении находятся Помощник управляющего и Операторы.

Всего на 31.12.2018 г. на предприятии работает 115 чел.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг.

Из данных таблицы 1 видно, что за 2017 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия на 9 чел., или на 9,09%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 3 чел., или на 23,08%), специалистов – на 3 чел., или на 10,34 % и руководителей – на 3 чел., или на 5,80 %. Сокращения численности работников в 2017 г. не происходило. В 2018 г. также: численность рабочих возросла на 3 работника, или на 18,75 %, численность служащих – на 4 чел., или на 12,50 %.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2

Движение кадров на предприятии