Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 47
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры
1.1. Сущность корпоративной культуры, ее элементы и функции
1.2. Типы корпоративной культуры и методы их диагностики
Глава 2. Анализ корпоративной культуры
ПАО «Газпромнефть-Новосибирск»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Диагностика корпоративной культуры организации
Еще одна классификация выделяет следующие функции, выполняемые корпоративной культурой [12; с.40]:
- формирование позитивного имиджа организации (определяя особенности функционирования организации во внутренней и во внешней среде, культура создает определенный образ компании для ее партнеров, клиентов, общества; кроме того, престиж и репутация организации позволяет формировать высокий уровень лояльности и приверженности персонала) [2; с.165];
- поддержание ценностей, присущих данной компании;
- формирование и поддержка чувства причастности к организации, коллективу, общему делу для сотрудников, наполняя смыслом их деятельность;
- охранная функция (ограничение от нежелательных влияний и тенденций извне);
- адаптационная функция (содействие социализации и адаптации новых работников);
- регулирующая функция (регулирование и контроль за поведением членов организации) [22; с.136].
Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом [18; с.38]. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде. Одной из базовых функций культуры в организации является ее мотивационный эффект – ценности, нормы, правила поведения, пропагандируемые корпоративной культурой, побуждают работников к активной трудовой деятельности [8; с.31]. Поэтому культура должна рассматриваться как основа при построении системы мотивации в компании.
1.2. Типы корпоративной культуры и методы их диагностики
Модель корпоративной культуры Куинна и Камерона позволяет получить профиль работника, это четырехугольная фигура, отражающая характеристики корпоративной культуры по определенным критериям на основе ответов вопросника OCAI.
Этот профиль отражает представления опрашиваемого о корпоративной культуре, которая существует на данный момент, а также желаемую культуру. Профили сотрудников могут сильно различаться, не только в желаемом представлении корпоративной культуры, но и в представлении о реальной культуре, в зависимости от того, с чем человек сталкивается при выполнении трудовых обязанностей.
Существует четыре вида корпоративной культуры:
1. Клановая культура – дружественная обстановка на рабочем месте, у людей много общих интересов. Компании с клановой культурой часто сравнивают с большой семьей. Сотрудники компании воспринимают руководителей, как воспитателей или родителей. Сотрудники очень преданы своим руководителям, и изменения в руководстве могут повлиять на работу персонала. Таким компаниям свойственны свои традиции. Компания строит планы на постепенное развитие своих сотрудников, очень большое значение для компании имеет сплоченность в коллективе. В компании пропагандируется забота, как о коллегах, так и о клиентах.
2. Адхократическая культура – люди в таких организациях объединены общей целью. Творческая обстановка на рабочем месте. Сотрудники таких компаний готовы идти на риск рискуя своим заработком или даже должностью. Лидеры в таких компаниях являются новаторами, они постоянно придумывают новые идеи для осуществления общей цели. Все сотрудники преданы делу и всегда готовы поэкспериментировать. Такие организации направлены в основном на рост. Для компании очень важно оставаться в лидирующих позициях на рынке предоставления услуг или продукции. В компании поощряется инициатива и новые идеи [23; с.136] .
3. Иерархическая культура – такие компании имеют очень четкую структурированность и довольно высокий уровень формализации. Деятельность работников имеет четкие правила и регламентацию. Руководители ставят себя на позицию организатора и координируют действия подчиненных. Людей в компании объединяет политика самой организации, которая направлена на поддержание формальных правил. Такие компании не поддерживают инициативу со стороны сотрудников, в приоритете для компании обеспечить стабильность. В компании часто применяют политику избегания проблем, стремление к полной предсказуемости.
Рыночная культура – в таких компаниях, ориентация направлена на результат. Главным в компании является выполнение поставленных планов и задач. Для подобных компаний существует тенденция соперничества (внутренней конкуренции), это вполне уместно и хорошо реализуется при мотивировании сотрудников [5; с.47]. Руководство в компании, выступает в качестве сильных конкурентов, как внешне по отношению с результатами других организаций, так и внутренне, например между отделов. Людей в таких компаниях связывает стремление побеждать. Действия организации в основном направлены на «победу в битве конкурентов», за счет достижения целей и выполнения планов. Для компании важно сохранять лидирующие позиции на рынке предоставления услуг или продукции.
Выводы
Корпоративная культура — это особая атмосфера, определяющая идентичность персонала к организации, которая формируется ценностями, убеждениями и традициями, а также нормами и формами поведения.
Существует множество типологий корпоративной культуры, и каждой организации свойственно преобладание какого-либо конкретного типа объединяющего людей организации. По сути, корпоративная культура создает свое сообщество, где есть свои правила и нормы поведения.
Глава 2. Анализ корпоративной культуры
ПАО «Газпромнефть-Новосибирск»
2.1. Краткая характеристика организации
Наименование организации: Акционерное общество «Газпромнефть-Новосибирск» - АО «Газпромнефть-Новосибирск».
Юридический адрес: 630099, г. Новосибирск, ул. М.Горького, д. 80.
Организация «Газпромнефть-Новосибирск» осуществляет розничную продажу нефтепродуктов через фирменную сеть АЗС, а также является дочерней компанией «Газпром нефти». На данный момент в активе компании «Газпромнефть-Новосибирск» находятся 390 АЗС, расположенные в Новосибирской, Омской, Томской, Кемеровской области, Алтайском и Красноярском крае, а также в Республике Алтай. Нефтепродукты, предлагаемые автомобилистам на АЗС «Газпромнефть-Новосибирск», соответствуют передовым техническим и экологическим требованиям, а также положительно влияют на технические характеристики двигателя.
Персонал АЗС «Газпромнефть-Новосибирск» проходит полное обучение принятых в компании стандартам, направленным на клиентоориентированное обслуживание.
Главной целью компании в области сбыта, является увеличение реализации нефтепродуктов в России и за рубежом, а также создание сильного розничного бренда, и увеличение доли продаж сопутствующих товаров и услуг.
Миссия компании: Предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост компании.
В конце 2015 г., была разработана конкурентная стратегия. Основным рабочим лозунгом этой стратегии выбрали слоган: «И лучше, и выгоднее». Это означает, что «Газпромнефть» должны предлагать самое высокое качество продуктов и услуг по цене дешевле основных конкурентов – ВИНКов.
Организационная структура в «Газпромнефть-Новосибирск» является линейно-функциональной (рис. 1).
Рисунок 1. Организационная структура коммерческого
отделения компании
Генеральный директор принимает управленческие решения и следит за работой всех отделений. У генерального директора есть четыре заместителя: заместитель генерального директора по продажам; заместитель генерального директора по режиму и защите информации; заместитель генерального директора по сопутствующему бизнесу; заместитель генерального директора по экономике и финансам.
Во главе отделений стоит директор отделения, который следит за работой всего подразделения. В каждом отделении несколько участков. Во главе участка стоит Начальник Участка, который контролирует работу АЗС на участке.
Во главе АЗС стоит Управляющий, он контролирует работу на АЗС. У него в подчинении находятся Помощник управляющего и Операторы.
Всего на 31.12.2018 г. на предприятии работает 115 чел.
Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.
Таблица 1
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг.
Категории работающих |
Среднесписочная численность, чел. |
Отклонения 2018 года от |
|||||
2016 |
2017 |
2018 |
2016 года |
2017 года |
|||
Чел (+/-) |
Темп прироста, % |
Чел (+/-) |
Темп прироста, % |
||||
Рабочие, в том числе |
18 |
21 |
24 |
3 |
16,67 |
3 |
9,52 |
основные |
13 |
16 |
19 |
3 |
23,08 |
3 |
18,75 |
вспомогательные |
5 |
5 |
5 |
- |
- |
- |
- |
Служащие, в том числе |
81 |
87 |
91 |
6 |
7,41 |
4 |
-4,60 |
руководители |
52 |
55 |
55 |
3 |
5,80 |
- |
- |
специалисты |
29 |
32 |
36 |
3 |
10,34 |
4 |
12,50 |
Всего работающих |
99 |
108 |
115 |
9 |
9,09 |
7 |
6,48 |
Из данных таблицы 1 видно, что за 2017 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия на 9 чел., или на 9,09%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 3 чел., или на 23,08%), специалистов – на 3 чел., или на 10,34 % и руководителей – на 3 чел., или на 5,80 %. Сокращения численности работников в 2017 г. не происходило. В 2018 г. также: численность рабочих возросла на 3 работника, или на 18,75 %, численность служащих – на 4 чел., или на 12,50 %.
Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.
Таблица 2
Движение кадров на предприятии
Показатели |
Ед. изм. |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
Отклонения (+/-) |
|
2018/2016 |
2018/ 2017 |
|||||
Среднесписочная численность всего |
Чел. |
99 |
108 |
115 |
9 |
7 |
в том числе рабочих |
Чел. |
18 |
21 |
24 |
3 |
3 |
Принято на работу всего |
Чел. |
21 |
26 |
26 |
5 |
- |
в том числе рабочих |
Чел. |
4 |
6 |
9 |
2 |
3 |
Уволено с работы всего |
Чел. |
12 |
19 |
26 |
7 |
7 |
в то числе по собственному желанию |
Чел. |
12 |
19 |
26 |
7 |
7 |
в том числе рабочих |
Чел. |
7 |
9 |
9 |
2 |
- |
Коэффициент приема кадров всего |
0,2121 |
0,2407 |
0,2087 |
0,0286 |
-0,032 |
|
в том числе рабочих |
0,2222 |
0,2857 |
0,3750 |
0,0635 |
0,0893 |
|
Коэффициент выбытия кадров, всего |
0,1212 |
0,1759 |
0,2087 |
0,0547 |
0,0328 |
|
в том числе рабочих |
0,3889 |
0,4286 |
0,3750 |
0,0397 |
-0,0536 |
|
Коэффициент оборота кадров, всего |
0,3333 |
0,4167 |
0,4522 |
0,0278 |
0,0355 |
|
в том числе рабочих |
0,6111 |
0,7143 |
0,3750 |
0,1032 |
-0,3393 |
|
Коэффициент текучести кадров |
0,1212 |
0,1759 |
0,2087 |
0,0547 |
0,0328 |