Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннеми/или мировом рынках.pdf

Для того чтобы легче было проанализировать деятельность фирм-конкурентов, данная таблица сводится в таблицу 2.6, где турфирмы расположены в порядке убывания их конкурентоспособности.

Таблица 2.6 – Рейтинг туристических фирм-конкурентов по интегральным оценкам

Данные оценки все же являются больше относительными, чем абсолютными, так как экспертные оценки несут в себе коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при обработке результатов опроса. Поэтому такой метод может нести в себе некую погрешность.

Наибольший удельный вес и особую важность при работе составляют такие факторы как (в порядке убывания): производственный потенциал, опыт работы в туриндустрии, продвижение (реклама), качество обслуживания, цена и качество продукта и др. показатели успеха.

По полученным оценкам ООО «Таврида тур» находится на предпоследнем месте (коэффициент конкурентоспособности ниже среднего и составляет 4,77 балла) по сравнению с другими турфирмами. Данная фирма имеет слабые стороны в сферах сбыта услуг, что связано с недавней сменой руководства фирмы. В то же время основным недостатком является почти полное отсутствие продвижения своего продукта, например, рекламы, хотя уровень издержек минимален. К конкурентному преимуществу можно отнести хорошее месторасположение, привлекающее потенциальных потребителей. Поэтому для повышения конкурентоспособности просто необходимо уделить особое внимание активной рекламной компании в сочетании с сильными сторонами фирмы.

По полученным данным лидером в области туриндустрии является фирма «Мегатур» (общая конкурентоспособность оценка 7,08 баллов) с таким конкурентным преимуществом как: качество турпродукта – разнообразные программы, включая местный туризм, хорошая сбытовая сеть и налаженная программа продвижения (вплоть до рекламы на автобусах).

За свое существование на рынке фирма заработала достаточно хорошую репутацию, приобрела долголетний опыт работы, что можно отнести к основным сильным сторонам фирмы, и старается соответствовать запросам потребителей к качественному обслуживанию.

К большому недостатку можно отнести высокую стоимость продукта, что неудивительно, т.к. фирма направлена на удовлетворение потребностей достаточно состоятельных потребителей. Слабой стороной является и производственный потенциал при хорошем финансовом состоянии предприятия, а также высокие издержки.

Замыкает тройку лидеров турфирма «Джеф» (6,37 баллов). Это одна из самых известных организаций в городе, в первую очередь благодаря предлагаемым ценам на путевки (сеть горящих путевок за границу) и хорошему продвижению своей торговой марки на рынке. Работа с потребителем, она обладает хорошим производственным потенциалом и огромным опытом в сфере продаж. Благодаря этому имеет стабильное финансовое состояние. Одной слабой стороной предприятия в связи с увеличением спроса на свои услуги является качество обслуживания, что может в будущем подорвать имидж фирмы.

Одной из передовых турфирм на сегодняшний день является «Мир», так как экспортеры отмечают высшим баллом, во-первых, репутацию компании, а, во-вторых, уровень сервиса.

Начиная с турфирмы «Шексна-тур» все предприятия туриндустрии имеют показатель конкурентоспособности ниже среднего значения. Это говорит о средних занимаемых позициях или, возможно, слабых.

«Шексна-тур» – давно известная туристическая фирма, входит в комплекс СК «Шексна» и имеет постоянную клиентуру среди потребителей-металлургов. К сильным сторонам этой компании можно отнести хорошую организацию системы сбыта и месторасположение. Что касается слабых сторон, то по оценкам экспертов к недостаткам можно отнести не достаточный объем рекламы. Если подытожить, то фирма имеет средний уровень – со средней конкурентной позицией, но если она будет стараться обратить слабые стороны в сильные, то возможно и достигнет показателя конкурентоспособности выше среднего значения.

Следующая по вертикальной иерархии следует турестическая фирма «Экстрим-тур». Характеризуется коэффициентом конкурентоспособности ниже среднего (4,85 балла). На рынке г. Череповца в сфере туризма существует сравнительно недавно. Главным конкурентным преимуществом является низкая цена на турпродукты, так как, по мнению экспертов, по данному фактору фирма заслуживает оценку в 8 баллов. Это можно объяснить тем, что организация делает упор на такой рыночный сегмент, как молодое поколение. К недостаткам можно отнести небольшой опыт работы, качество обслуживания и слабое продвижение своих услуг. В целом «Экстрим-тур» можно отнести к фирмам со слабыми конкурентными позициями.

Самая слабая туристическая фирма – «Лазурный берег», она в рейтинге занимает последнее место (4,27 баллов). Позиции по всем факторам успеха средние, наивысшая оценка среди всех выставленных баллов была поставлена по фактору – цена продукта.

К недостаткам можно отнести: минимальный опыт работы и отсутствие активной рекламной компании.

В целом коэффициент конкурентоспособности невысок и данная организация не представляет серьезной угрозы для вышеперечисленных туристических фирм и может быть отнесена к фирмам со слабыми конкурентными преимуществами.

3 предложения по разработке конкурентной стратегии ООО «таврида-тур

Существует два варианта выхода из сложившейся ситуации. Во-первых, необходимо сохранить и удержать долю рынка и конкурентную позицию на существующем уровне, а, во-вторых, необходима работа с более дешевым турпродуктом, нежели у конкурентов (в противном случае работа по системе скидок для потребителях), либо использовать новые методы дифференциации.

Таким образом, важно использовать такую конкурентную стратегию как стратегию снижения себестоимости продукции, в основе которой лежит критерий значительной экономии на масштабе продаж для привлечения большего количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором.

Стратегия минимизации издержек целесообразна, так как отрасль предлагает достаточно стандартизированный продукт, спрос эластичен по цене и вероятность переключения потребителей на другие товары невелика. Все это возможно благодаря заключению договоров с туроператорами, которые могут предоставить качественный, но в то же время оптимально доступный по ценовому признаку пуристический продукт.

Для агентства по продажам пассажирских туров как рыночному последователю помимо пассивной политики необходима стратегия расширения своей деятельности, которая опираемся на опыт рыночных лидеров или претендентов – копировать или улучшать маркетинговые действия претендента – при меньших уровнях инвестиций и риска.

Основной конкурентной стратегией в данном случае будет являться дифференциация услуг, а также стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Стратегия дифференциации основана на услугах обширной номенклатуры продукта близкого функционального назначения, то есть ориентации на сегменты с различными уровнями доходов.

Возможно использование следующих стратегических вариантов (таблица 3.1):

Таблица 3.1 – Пути повышения конкурентоспособности ООО «Таврида тур»

Для туристического агентства ООО «Таврида тур»: Стратегии для сохранения рыночной доли:

Во время конкурентной борьбы могут быть актуальны следующие подходы:

- имитация действий сильных конкурентов для нейтрализации их усилий, например, предоставление таких дополнительных услуг как продажа железнодорожных билетов, (так как турпакет начинает действовать, как правило, с территории г. Москвы или С-Петербурга, то появляется проблема каким транспортом лучше добраться до указанных городов), туры в кредит;

- компенсационная стратегия, например уникальность труда.

Стратегия для увеличения рыночной доли:

Во время конкурентной борьбы можно опираться на оценки достижений конкурентов и использовать это в своих интересах, например, выставлять услуги в более привлекательном свете.

А для избежания конкурентной борьбы можно предложить:

- разработку нового предложения, которое будет конкурировать с существующими предложениями рынка в менее явной форме, например, организация туров на Азовское море, доставка группы туристов до аэропорта комфортабельном автобусе прямо из Череповца;

- взаимные соглашения на взаимовыгодных условиях, например, с ООО «Череповецкий порт», так как спрос на паромный отдых из г. Череповца достаточно высок. В свою очередь ООО «Таврида тур» может предоставлять путевки на экскурсионные туры по Европе, аналога которым (именно от такого туроператора как ЗАО «Нева») у «Мегатур» нет.

Результатом такого сотрудничества будет иметь место определенный уровень прибыли (по мнению экспертов, увеличение рыночной доли на 5 %).

2.Для агентства воздушных сообщений:

Реализовать защитную стратегию обычно оказывается проще, чем наступательную. Это объясняется большей легкостью удержания имеющихся потребителей по сравнению с привлечением новых. И для того, чтобы не дать уйти клиенту к конкуренту (а перебежки потребителей происходит все чаще) необходимо применять следующие стратегии (как и в случае ведения борьбы в сфере туризма):

- имитация действий конкурентов, например, установка железнодорожных касс, доставка билетов постоянным клиентам, бронирование гостиниц через московского оператора (как действует «Метрополь»). Все эти дополнительные услуги не что иное, как копирование действий рыночного претендента. Также возможен ценовой демпинг, к чему часто прибегают конкуренты;

- компенсация, например, более качественно обслуживание (сокращение времени обслуживания клиентов, более доверительное отношение между клиентом и обслуживающим персоналом).

Конечно, актуальной на сегодняшний день является также и проблема увеличения доли данного рынка. Во время конкурентной борьбы все чаще встает вопрос о неком осуществлении скачка, позволяющем вырваться если уж не в лидеры, то хотя бы в рыночные претенденты.

Таким скачком может служить совершенно новый вид оплаты – кредит (со стороны организации заключается договор с банком, например, «Промсвязьбанк»). Конечно, не каждый пойдет приобретать столь специфический для себя продукт, но существуют дорогостоящие направления, которые требуют значительных средств. Нашему обывателю это не всегда по карману. В этом случае появляется простое решение проблемы – авиабилет в кредит.

Что касается путей избежания конкурентной борьбы, то здесь можно пойти на взаимное соглашение с туристическими организациями, так как туризм и авиация неразрывно связаны друг с другом и взаимодополняемы. В качестве таких предприятий может выступать турфирма «Экстрим-тур» или же «Мир». Они поставляют заказы, а ООО «Таврида тур» обрабатывает их. Результатом такого соглашения будет общая прибыль, поделенная на равных правах.

На данном этапе развития ООО «Таврида тур» фирма использует конкурентную стратегию, рассчитанную на быстрый рост фирмы («стратегия роста»), что заключается в открытии дополнительных офисов и неоправданное вложение средств (например, новая офисная мебель и глобальный ремонт с реконструкцией офиса), тогда как в условиях кризиса данной отрасли в Череповце, дополнительные денежные средства были бы более уместны, если бы были вложены в рекламу фирмы или промоакции.

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что ООО «Таврида тур» имеет слабые стороны в сферах сбыта услуг, что связано с недавней сменой руководства фирмы.

Итак, целесообразным является предложение новой конкурентной стратегия для ООО «Таврида тур» - «фланговая атака».

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы «фланговую атаку», не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. В качестве незаполненной ниши в данном бизнесе для ООО «Таврида тур» является организация рыболовных и охотничьих туров, как в России, так и за рубежом (Финляндия, Скандинавия).