Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Особенности систем мотивации персонала на предприятии).pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 89
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность и содержание мотивации персонала
1.2 Особенности систем мотивации персонала на предприятии
Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «КОРВЕТ»
2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности
2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Корвет» и оценка ее результативности
2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ООО «Корвет»
Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Корвет»
Главной движущей силой роста и развития бизнеса - собственная сеть региональных координаторов. Региональному координатору отводится в этом движении ключевая роль, потому что именно он управляет командой амбициозных, активных и нацеленных на результат менеджеров, строящих бизнес на продажах и удержании клиентского портфеля. Результативность и успех менеджеров – есть результативность и успех региональных координаторов и всей Компании.
Региональный координатор:
- обеспечивает эффективную работу менеджеров по всем ключевым зонам результативности;
- исполняет в группе процедуры и методики, утвержденные Компанией, выполняет Стандарты Компании сам и обеспечивает выполнение требуемых Стандартов менеджерами группы;
- качественно осуществляет рекрутинг и селекцию, вводя в строй новых менеджеров;
- проводит внутреннее обучение требуемого качества с менеджерами, обеспечивая высокий уровень владения теоретическими знаниями и практическими навыками каждым менеджером группы;
- качественно проводит индивидуальную развивающую и мотивационную работу с каждым менеджером.
Для выполнения поставленных задач и успешной реализации своих обязанностей используются следующие управленческие инструменты:
- планирование своей работы и работы каждого менеджера;
- организация работы группы, ведущая к выполнению поставленных задач;
- мотивация менеджеров на достижение результатов, на развитие и самосовершенствование для достижения новых амбициозных результатов;
- контроль работы менеджеров с последующим анализом результатов и планированием дальнейших действий.
Главный бухгалтер ведет учет хозяйственные операции в соответствии с законодательством, контролирует движение имущества и финансовые обязательства. Требования главного бухгалтера по документированию хозяйственных операций в бухгалтерском учете и представления необходимых документов и сведений, необходимых для исполнения всеми работниками организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании.
Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.
По причине реализации множества новых проектов по внедрению сервисов данная структура не всегда эффективна, при управлении проектными группами. В данной схеме работы наиболее оптимальной могла бы стать матричная система управления. Среди участников часто нет понимания кто отвечает за проект в целом, по причине чего происходят нестыковки в местах соприкосновения функциональных подразделений.
Дублирование функций и пересекающиеся сферы компетенции между секторами в фазе планирования ведет к отсутствию целостности в процессе операционного планирования. Отсутствие центров ответственности вследствие отсутствия четкого регламента ведут к проблемам и сбоям системы бюджетирования и привязки статей бюджета к подразделениям.
Основные статьи затрат – фонд оплаты труда и расходы на продвижение услуг ООО «Корвет». Они составляют порядка 90% всех затрат.
Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Корвет» приведены в Приложении 2.
Данные по фонду оплаты труда за 2017 год приведены в Приложении 1. На основании данных ФОТ по должностям можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату маркетологов и менеджеров по продажам (от 28 до 32%), оплату IT работ (20-25%). Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы.
По итогам 2017 года Выручка (сч.90.1) составила 22 687 836 рублей, Текущие расходы (OPEX) - 20 039 106 рублей, в т.ч. затраты на персонал - 5 388 075 рублей, материальные расходы - 9 848 067 рублей, Операционная прибыль (сч. 90.9) - 2 648 730 рублей, EBITDA (управленческая) - 2 421 853 рублей, Рентабельность ROS, % (управленческая) - 11%, Прибыль до налогообложения - 1 540 472 рублей. В Приложении 2 приведены так же плановые показатели бюджета на 2015-2017 годы.
Рассмотрим имеющуюся систему управления человеческими ресурсами со следующих аспектов – система подбора персонала, система адаптации персонала, система обучения персонала и система оценки и мотивации.
Кадровый состав в компании равномерный. Средний возраст сотрудников - 25 лет. По гендерному признаку - 43% мужчин и 57% женщин. С высшим образованием - 89%, со специальным - 6%.
Таблица 1
Динамика и структура кадров
Показатели |
2015 |
2016 |
2017 (прогноз) |
|||
Чел. |
В % к итогу |
Чел |
В % к итогу |
Чел |
В % к итогу |
|
I.Промышленно-производственный персонал: |
46 |
100 |
66 |
143% |
115 |
174,00% |
1.Служащие |
6 |
70,7 |
10 |
167% |
15 |
150% |
2. Специалисты |
40 |
15,9 |
56 |
140% |
100 |
179% |
II. Среднегодовая численность работников. В том числе по образованию: |
46 |
100 |
66 |
143% |
115 |
174% |
1 С высшим образованием |
38 |
15,6 |
59 |
155% |
100 |
169% |
2. Со средне -специальным |
6 |
77,4 |
4 |
67% |
10 |
250% |
3. Без образования |
2 |
7 |
3 |
150% |
5 |
167% |
III. Среднегодовая численность работников |
46 |
100 |
66 |
143% |
115 |
174,00% |
В том числе по возрасту: |
||||||
1. До 20 лет |
5 |
12,3 |
10 |
200% |
20 |
200% |
2. 25-35 лет |
33 |
57,7 |
46 |
139% |
85 |
185% |
3. 35-45 лет |
7 |
186 |
9 |
129% |
9 |
100% |
4. От 45 |
1 |
30 |
1 |
100% |
1 |
100% |
На 2018 год плановый рост количества сотрудников, как и в 2017 году связан с ростом организации, открытием новых филиалов. Кадровая задача сохранить существующие качественные характеристики кадрового состава.
В рамках аудита было проведено тестирование сотрудников. Было выявлено, что удовлетворены существующей системой мотивации – 32%, знают выполняемые бизнес процессы и регламенты - 56%, задумывались о смене работы 21%, эффективность управленческих решений – 81%, готовность к изменениям проявили 89% опрошенных.
Средний процент выполнения нормативов производительности труда по коммерческой службе 87%, по IT – 95%.
Таким образом, можно сделать вывод, что на 01.01.2015 год произошло значительное увеличение выручки, что подтверждается таблицей анализа финансово-экономических показателей.
2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Корвет» и оценка ее результативности
Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятия мер по улучшению[12].
Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.
Предприятие ООО «Корвет» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы.
Заработная плата выплачивается два раза в месяц: 10 и 25 числа.
Сотрудники получают бонусы, выплачиваемые ежемесячно и по оценки показателей эффективности качества и своевременности исполнения обязанностей.
Система включает в себя следующие бонусы и стимулы:
- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение целевых показателей);
- разовая премия за исполнение важных задач;
- премия за улучшение результатов хозяйственной деятельности;
- единовременное поощрение работников с юбилеями и другими событиями.
Для поддержания уровня квалификации работников проводится каждый год аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, методами выполнения сложных и ответственных работ, организуются:
- производственно-технические курсы;
- экономическое обучение.
Кроме того, производятся следующие доплаты[13]:
- за вечернюю работу и ночью;
- в течение выходных и в праздничные дни;
- за сверхурочные работы;
- пособия женщинам по уходу за детьми.
Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы расходования средств социального страхования. Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер зарплаты работников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.
Важным стимулом ООО «Корвет» является организация труда. Чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к труду, был проведен опрос. В этом опросе для работников лагеря была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени, которые представлены в таблице 2.
Таблица 2
Результаты проведенного опроса
Вид мотива |
Численность |
% |
Условия труда |
5 |
10 |
Материальная мотивация персонала |
16 |
32 |
Хорошая атмосфера в коллективе |
4 |
8 |
Стабильность предприятия |
10 |
20 |
Возможность карьерного роста |
3 |
6 |
Уважение начальства |
5 |
10 |
Гибкий график работы |
8 |
14 |
Следует отметить, что основная часть респондентов выбрали условия труда» и «материальную мотивацию».
Согласно опроса, выявилось, что среди менеджмента и рядовых работников имеют значение разные факторы мотивации. Так для топменеджмента и специалистов - это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а рядовых работников это материальная мотивация, благоприятные условия труда. Отсюда следует, что каждый управления нужен свой подход.
где
№1 Возможность карьерного роста |
№2 Хорошая атмосфера в коллективе |
№3 Условия труда |
№4 Уважение начальства |
№5 Гибкий график работы |
№6 Стабильность предприятия |
№7 Материальная мотивация персонала |
Рисунок 8 – Самые важные факторы мотивации
Таблица 3
Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования
Вопрос |
Количество ответов |
Доля положительных ответов от общей численности работников |
Индекс удовлет- ворительности |
Степень удовлет- ворительности |
Показатели ожидания |
||||
Вы ожидаете, что Ваша успешная работа приведет к желаемому результату |
45 |
72% |
0,72 |
Высокая |
Вы считаете, что полученные результаты приведут к награждению |
46 |
57% |
0,57 |
Средняя |
Какую ценность имеет награждение |
48 |
81% |
0,81 |
Высокая |
Факторы справедливости |
30 |
41% |
0,41 |
Средняя |
Известен ли размер доплат коллег за аналогичную работу |
25 |
25% |
0,25 |
Низкая |
Реакция на информацию о более высокой оплате труда за аналогичную работу |
24 |
29% |
0,29 |
Низкая |
Как часто оцениваете отношение себя к руководству |
26 |
45% |
0,45 |
Средняя |
Комплексная оценка доплат |
27 |
48% |
0,48 |
Средняя |
Показатели модели Портера-Лоулера |
31 |
92% |
0,92 |
Высокая |
Считаете ли себя способным работником |
35 |
84% |
0,84 |
Высокая |
Как оцениваете свою роль в процессе коллективного труда |
50 |
21% |
0,21 |
Низкая |
Справедливо ли получили доплаты |
25 |
20% |
0,20 |
Низкая |
По данным проведенного исследования определены результаты удовлетворения системой материального стимулирования.
По результатам опроса высокого уровня удовлетворенности соответствуют 4 параметра, средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что первый параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, можно отнести к низкой степени удовлетворенности.
В системе мотивации персонала ООО «Корвет» заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, поскольку работники не удовлетворены уровнем заработной платы на предприятии.