Файл: «Политика мотивации персонала системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf

Важнейшей характеристикой состояния персонала организации является динамика его движения. При рассмотрении динамики движения рабочей силы важно учесть коэффициент текучести кадров.

Таблица 2.4

Анализ движения персонала ООО «Логистика-М» в 2014-2016 гг.

В ходе анализа персонала рассмотрены следующие показатели:

- коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности за тот же период.

в 2014 году – 43 : 416 х 100 = 10,3 %.

в 2015 году – 56 : 446 х 100 = 12,6 %.

в 2016 году – 57 : 480 х 100% = 11, 9 %.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если коэффициент меньше 3%, это можно привести к застою в организации.

В таком случае важно искусственно «встряхнуть» сотрудников, например, провести внеплановую аттестацию персонала. В рыночных условиях можно говорить об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести персонала при этом колеблется в пределах 5-9%. Отчетливо виден это показатель в динамике (за несколько отчетных периодов);

- коэффициент общего оборота по приему.

Коэффициент общего оборота по приему:

в 2014 году – 52 : 416 х 100 = 12,5%.

в 2015 году – 56 : 446 х 100 = 12,6%.

в 2016 году – 68 : 480 х 100% = 14,2%;

Показатели движения рабочей силы в ООО «Логистика-М» представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Коэффициенты движения персонала ООО «Логистика-М» в 2014-2016 гг.

В 2015 году коэффициент текучести увеличился до 10,3, в 2016 г. коэффициент текучести увеличился до 12.6%. Движение персонала происходит всегда, следовательно, численность персонала не является величиной постоянной: она находится в постоянном движении вследствие приема одних и увольнения других работников.

В организации наблюдается излишняя текучесть. Такое положение вызывает значительные экономические потери, а также создает организации кадровые, технологические и психологические трудности. Следовательно, ООО «Логистика-М» несет убытки, что усложняет достижение стратегической цели. Следует отметить, что к 2016 году в ООО «Логистика-М» значительно снизился коэффициент текучести персонала. Скорее всего, это является следствием улучшения механизма мотивации в организации.

В ходе анализа произведен опрос уволенных сотрудников отделов, а также руководителей отдела кадров. Цель исследования – выявить основные причины увольнения персонала. Условия проведения – случайная выборка респондентов. С каждым респондентом проведено интервью, в рамках которого задан вопрос: «Назовите причины увольнения сотрудников из ООО «Логистика-М». Метод исследования – опрос.

По данным опроса с уволенными сотрудниками, а также со специалистами и руководителем отдела кадров, выделены основные причины увольнения персонала: продолжительные часы работы; плохие условия труда; неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения; непродуманная система развития персонала; неадекватные поставленные задачи; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; отсутствие контроля за адаптацией; неадекватная система оценки персонала. Соотношение причин увольнения персонала в 2015 году представлены на рисунке 2.5.

Основными причинами увольнения сотрудников является продолжительные часы работы, неприятное руководство, неадекватно поставленные задачи и отсутствие возможности продвижения по службе. Устранение именно этих причин позволит организации сократить текучесть кадров. Надо отметить, что причину «неприятное руководство» называли в основном обслуживающий персонал. Таким образом, была достигнута цель опроса, выявлены основные причины увольнения сотрудников.

В ООО «Логистика-М» в период с 2013 года по 2016 год существовали как материальные, так и нематериальные методы мотивации труда. Направления мотивационного механизма в ООО «Логистика-М» представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.2 - Причины увольнения персонала ООО «Логистика-М»

К материальным методам мотивации персонала относится заработная плата и премии. В ООО «Логистика-М» тс сотрудниками заключаются трудовые договора, в которых указывается размер оклада и премии. В трудовом договоре указывается, в каких размерах и на каких условиях выплачивается заработная плата сотрудникам организации.

Рисунок 2.3 - Направления мотивационного механизма ООО «Логистика-М»

В таблице 2.6 представлена динамика премий и заработных плат сотрудников в 2014 – 2016 годах.

Таблица 2.6

Анализ динамики заработной планы и премий ООО «Логистика-М» за 2014- 2016 гг., тыс. руб.

Из приведенных данных в таблице 2.6 можно сделать вывод, что в организации наблюдается рост фонда оплаты труда, что влечет за собой увеличение выплат премий, окладов и других выплат. Стоит отметить, что больше всего выросла окладная часть.

Уровень заработной платы обязательно влияет на производительность труда. Ниже проанализирована динамика роста заработной платы за 2015 – 2016 года (таблица 2.7). Из таблицы видно, что среднемесячная заработная плата за год значительно выросла. Это произошло за счет пересмотра руководством штатного расписания, а также за счет повышения уровня квалификации некоторых работников. Однако объем реализации услуг на рубль заработной платы уменьшился, то есть, повысился удельный вес расходов на оплату труда. Это связано с понижением эффективности работы сотрудников, возможно, из-за падения уровня мотивации. Одним из важнейших стимулирующих факторов в любой организации является оплата труда. У всех сотрудников ООО «Логистика-М» заработная плата состоит из постоянной части (оклада) и переменной части. Анализ заработных плат выполнен, исходя из информации, полученной на сайтах по поиску работы в городе. Для более четкого представления о системе оплаты труда ООО «Логистика-М» проведен анализ использования фонда заработной платы. Он проведен в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала.

Таблица 2.7

Анализ динамики заработной платы

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что второй по величине удельный вес занимает заработная плата по тарифным ставкам и окладам в 2016 году 27% фонда заработной платы, а в 2015 году этот показатель составлял 30 %.

Основной по величине частью фонда заработной платы являются премиальные выплаты независимо от источника, доля которых составляет в 2016 году 65%, а в 2015 – 62%. Среди премиальный выплат значительную часть занимают выплаты за выполнение планов - 80,3%, остальные выплаты – это надбавки за стаж работы, поздравительные выплаты. Выплаты компенсирующего характера составили 6,3 % в общем фонде заработной платы.

Выплаты за неотработанное время составили 8,5 % в структуре фонда оплаты труда. Как отмечалось ранее, заработная плата всех сотрудников выросла, причем положительные изменения произошли как в постоянной, так и в переменной части заработной платы. Отчасти повышение заработных плат связано с пересмотром штатного расписания.

В связи с тем, что премиальная часть у всех категорий сотрудников так же выросла, мы можем предположить, что это произошло в связи с повышением квалификации сотрудников, либо пересмотра системы начисления премиальной части, или из-за повышения эффективности работы сотрудников. Исходя из проведенного анализа, мы можем сделать вывод, что заработные платы на организации вполне конкурентоспособны. Сдельно-премиальная система оплаты труда вполне адекватна деятельности организации. С одной стороны, она позволяет получать сотрудникам стабильную заработную плату, а с другой позволяет им влияет на ее размер, путем повышения качества своей работы. Однако из интервью с работниками различных отделов сделан вывод, что они часто бывают не удовлетворены своей заработной платой, т.к. не всегда понимают, какие показатели их работы влияют на размер выплаты. Таким образом, мы считаем необходимым разработать прозрачную структуру заработной платы с использованием показателей KPI. К другим материальным методам стимулирования ООО «Логистика-М» относятся: предоставление работникам оздоровительных путевок. У организации заключены договора с оздоровительными учреждениями, которые по сниженным ценам предлагают путевки работникам. По желанию сотрудника организация полностью оплачивает путевку сотруднику 1 раз в год;  производится частично оплата питания. ООО «Логистика-М» компенсирует 25% стоимости питания своих сотрудников в столовой.

К нематериальным методам мотивации ООО «Логистика-М» можно отнести:  планирование карьеры. Отдел кадров проводит оценку сотрудников, предоставляя полученные данные начальнику отдела кадров, где сотрудника рассматривают как кандидата на продвижение по службе; проведение корпоративных мероприятия (празднование Нового года, а также Дня рождения ООО «Логистика-М»).

Как видно из представленного анализа, в организации применяются различные метода материального и нематериального стимулирования. Если мотивационный механизм организован в направлении материального стимулирования, развит достаточно грамотно, то направлении нематериальной мотивации уделяется совсем немного внимания.

Для оценки удовлетворенности персонала с целью исследования проблем мотивации проведен опрос, в котором приняли участие все сотрудники организации как руководители высшего и среднего звена, так и обслуживающий персонал. В рамках опроса респондентам был задан вопрос: удовлетворены ли Вы работой в ООО «Логистика-М». Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в организации составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Диагностика удовлетворенности трудом работников ООО «Логистика-М» (опрос)

В ходе более глубинного интервью с 30 сотрудниками (5 руководителей, 20 специалистов и 5 обслуживающий персонал) было выявлено, что работники организации разделились на три группы (рис. 2.5)

Рисунок 2.5 Диагностика удовлетворенности трудом работников ООО «Логистика-М» (интервью)

Важно отметить, многих сотрудников не устраивает не размер заработной платы, а отсутствие связи между размером заработной платы и результатами труда. Стоит отметить, что все представителей всех трех групп можно встретить абсолютно во всех магазинах организации. Это позволяет нам сделать вывод о том, что причины неудовлетворенности кроются в системе организации в целом, а не в принципах управления конкретным магазином. Таким образом, выделены три группы работников с различными мотивационными приоритетами.

В целом, в процессе анализа были выявлены проблемы мотивации персонала (таблица 2.8)

Таблица 2.8

Выявленные проблемы в управлении персоналом ООО «Логистика-М»