Файл: «Политика мотивации персонала системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf

Несмотря на многообразие подходов к понятиям «надбавка» и «премия», необходимо четко их разграничить. Критериями разграниченности являются временной фактор и количество критериев стимулирования [10, С. 93]. Так, надбавки стимулирующего характера могут выплачиваться за интенсивность, качество и предполагаемый результат текущего периода и содержат один критерий стимулирования, а премии — обязательно по итогам предыдущего периода (месяца, квартала, календарного года) и являются интегральным показателем эффективности деятельности предыдущего периода, т. е. содержат более одного критерия стимулирования [10, С. 94]

1.3 Выбор способа мотивации трудовой деятельности

Стратегия роста предполагает увеличение объема услуг, оказываемых организацией. Как при этом должны вести себя затраты, а именно затраты на оплату труда? Обычно эти затраты увеличиваются прямо пропорционально росту объемов. Однако эффективная стратегия подразумевает, что темп роста доходов должен значительно превышать темп роста расходов, то есть увеличенный объем работ должен выполняться теми же сотрудниками, тем самым не нанимая дополнительный персонал [5, С. 13].

Как организовать мотивацию сотрудников на выполнение большего объема работ? Можно ввести сдельную оплату труда для отдельной категории сотрудников, например: водители эвакуаторов, то есть больше произведено вывоза неправильно припаркованных автомобилей, следовательно, и зарплата больше. Для такой категории сотрудников вполне можно применить сдельные расценки [4, С. 234].

Ну а как же быть структурным подразделениям: бухгалтерам, юристам, экономистам, инженерам? Ведь если этой категории сотрудников увеличить нагрузку без существенного увеличения заработной платы, то это вызовет недовольство и даже негатив, что может привести к потере квалифицированных сотрудников. Как правило, для организации это чаще всего обходится в дополнительные штатные единицы, то есть в дополнительные расходы на наем, адаптацию, обучение и содержание новых сотрудников [10, С. 95]. Применять сдельные расценки на каждый рассмотренный договор или починку спец. машины нереально, ведь эти сотрудники не могут напрямую влиять на объемы выполняемых работ (ну если только не ломать специально спец. машину, чтобы выполнить поставленные показатели). Однако для таких ситуаций есть решение, как мотивировать сотрудников на принятие дополнительной нагрузки. Основная идея состоит во введении «условно-постоянной» части заработанной платы (рис. 1.2) или «надбавки за интенсивность» [5, С. 236].

То есть к текущему окладу применяется надбавка, рассчитываемая в зависимости от показателей, влияющих на загрузку работника (например, увеличение количества техники, численности персонала организации и т.д.). При таком подходе при достижении заранее определенных значений этих показателей постоянная часть заработанной платы увеличивается на также заранее определенную сумму, и только по достижении максимального уровня нагрузки на одного человека принимается решение о найме еще одного сотрудника [4, С. 32].

Рисунок 1.2 - Условно-постоянная часть заработной платы [7, С. 91]

Один из наиболее действенных методов оценки мотивационного профиля персонала – это тестовые процедуры диагностического обзора [4, С. 33]. Данные корректно проведенного тестирования дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах мотивации заинтересованы сотрудники, разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения [9, С. 187].

Наиболее часто используемые методики, помогающие оценить мотивационный профиль сотрудника [8, С. 56]:

- методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;

- методика диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова;

- методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;

- тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А.М. Гуревич);

- методика для измерения мотивации достижения А.А. Меграбяна;

- методика оценки мотивации достижения успеха или избегания неудач Т. Элерса;

- методика оценки уровня притязаний В.К. Гербачевского;

-методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Проанализировав мотивационные установки персонала различных категорий, потребности и приоритеты в ходе исследования, полезно уточнить долю (индекс) преобладания того или иного мотивационного типа у сотрудника [4, С. 38].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛОГИСТИКА-М»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Логистика-М»

Основным видом деятельности является – организация перевозок грузов. ООО «Логистика-М» занимается частной эвакуацией транспортных средств, а именно эвакуацией неправильно припаркованных автомобилей в г. Москва и МО на основе заключенных договоров с ГКУ АМПП (Государственное Казенное Учреждение г. Москвы Администратор Московского Парковочного Пространства).Основным заказчиком является Тендерный комитет. Это крупное предприятие, на котором работает более 100 человек. На предприятии в основном работает средняя возрастная категория людей: от 25 до 65 лет. Размер уставного капитала 10 000 руб.

В организации ООО «Логистика-М» присутствует линейно-функциональная организационная структура). Представленная линейно-функциональная структура наиболее распространена и используется в небольших и средних организациях, которые производят или оказывают ограниченные услуги или проводят ограниченный ассортимент услуг и работают в стабильных внешних условиях [4, С. 39].

Далее рассмотрим стиль руководства ООО "Логистика-М". В данной организации преобладает демократический стиль управления. В данной организации мнение коллектива учитывается в принятии многих решений. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Решение конфликтных ситуаций устанавливается путем переговоров (собраний). Руководитель не использует для решения конфликтов жесткие, авторитарные методы, заменяя угрозы и наказания - достижением компромисса. Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя [4, С. 53]. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством. Рассчитаем коэффициент использования производственной мощности по сл. формуле

Кпм = Пн / ПМ

где Пн – выпуск продукции (оказываемых услуг) в натуральном выражении

ПМ – производственная мощность.

Кпм₂₀₁₅ = 10433/15000 = 0,7 Кпм₂₀₁₄ = 6945/15000 = 0,46

Исходя из выявленных данных, рассчитан технико-экономический показатель – фондоотдача по формуле:

Ф = Т /Соф

где

Т – товарная продукция

Соф – стоимость основных фондов [10, С. 90].

Ф₂₀₁₅ = 10433/6083 = 1,72 Ф₂₀₁₄ = 6945/6360 = 1,09

Рассчитана производительность труда:

ПТ = Т/ППП

Где ППП – численность промышленно-производственного персонала.

ПТ₂₀₁₅ = 10433/392 = 26,61 ПТ₂₀₁₄ = 6945/368 = 18,87

К технико-экономическому показателю, также относится среднемесячная оплата труда, рассчитанная по формуле:

ЗП = Спт/Чппп*12

где Спт – средства, направленные на оплату труда

Чппп – численность промышленно-производственного персонала [10, С. 91].

ЗП₂₀₁₅ = 7840/392 *12 = 240 ЗП₂₀₁₄ = 7160/368 *12 = 233

Средняя зарплата не должна быть ниже той, которую установило государство. Зарплата растет, если растет производительность труда, повышаются тарифы, инфляция. Для предприятия с нормальной деятельность характерно чтобы рост производительности труда увеличивался быстрее темпа роста заработной платы.

2.2 Характеристика мотивационных установок персонала

Персонал подразделяется на следующие группы:

- управленческий персонал (ген. директор, зам. директора по эксплуатации, главный инженер, нач. службы охраны);

- специалисты (сотрудники отдела кадров, глав. бухгалтер, гл. экономист, юрист);

- обслуживающий персонал (диспетчера, водители, мастера зоны ТО и ТР, сотрудники отдела снабжения, охрана);

Организация не пользуется услугами сторонней организации для обслуживания и уборки помещений. Анализ численности персонала представим в таблице 2.1

Таблица 2.1

Анализ численности персонала ООО «Логистика-М» за 2014–2016 гг

Таким образом, на протяжении исследуемого периода наблюдается увеличение численности персонала.

В 2016 году по сравнению с 2014 годом численность персонала ООО «Логистика-М» увеличилась на 0,08% и составила 480 человек. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность персонала увеличилась на 0,07%. По категориям персонала наблюдаются следующие тенденции:

- в 2015 году по сравнению с 2014 годом количество управленческого персонала увеличилось на 0,07% человека и составило 48 человек. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность управленческого персонала увеличилась на 0,05% и составила 45 человек;

- в 2015 году по сравнению с 2014 годом количество специалистов увеличилось на 0,2% и составила 40 человек. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность специалистов увеличилась на 0,1% и составила 33 человека;

- в 2015 году по сравнению с 2014 годом количество обслуживающего персонала увеличилось на 0,07% и составило 392 человека. В 2014 году по сравнению с 2011 годом численность обслуживающего увеличилась на 0,07% и составила 368 человек;

Численность персонала на 1 января 2016 года составила – 480 человек. Из 480 человек численности, в организации работает 302 – мужчины и 178 женщины. Информация по возрасту персонала организация, всех категорий работников представлена в рисунке 2.1.

Из данных таблицы 2.2 по возрасту персонала организация видно, что преобладающее количество человек находится в категории до 30 лет, это говорит о том, что организация молодая динамично развивающаяся с молодым перспективным коллективом. Остальные категории: 30-40 лет составила 33%, и категория от 40 лет и старше – 8%.

Рисунок 2.1 Данные по возрасту персонала организация

Таблица 2.2

Данные о персонале ООО «Логистика-М» по возрасту

Данные по уровню образования не учитываются отдельно по каждой категории работников организация, учитывается уровень образования персонала всего организация, всех категорий работников. Из данных по уровню образования видно, что в организации преобладают сотрудники с высшим образованием. Данная категория составила 94 %. И меньше всего сотрудников со средним образованием это меньше 1 %.

Таблица 2.3

Данные по уровню образования сотрудников ООО «Логистика-М»