Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (Понятие, сущность, виды и цели адаптации).pdf

2. Просмотр фото- и видеоматериалов об истории создания и развития предприятия, его сегодняшнем состоянии.

3. Встречу молодых специалистов с одним из ведущих руководителей предприятия.

4. Многообразные способы предоставления молодому специалисту возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы и пр.

Необходимо отметить, что программа поддержки молодых специалистов в период адаптации может рассматриваться в качестве успешно завершенной, когда сотрудник войдет в привычный для себя рабочий ритм, и без утомительных усилий, будет справляться с профессиональными функциями.

3. Основные этапы организационной адаптации

3.1 Понятие организационной адаптации

Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами. Поэтому первое задание должно быть не слишком сложным, чтобы новичок сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание.

Новому сотруднику важно на первых порах:

• спокойно оглядеться;
• понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя;
• не участвовать в конфликтах;
• найти наставника;
• четко соблюдать субординацию;
• выбрать правильный тон и форму общения с окружающими;
• как можно больше спрашивать и уточнять;
• выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 4).

Рис. 4 – Удельный вес уволенных (по Э. Цандеру)

3.2 Этапы процесса организационной адаптации

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа (рис. 5).

Этап 1. Оценка уровня подготовленности

Оценка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как:

• технология деятельности;
• внешняя инфраструктура;
• персонал;

новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ситуацию.

Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.

Рис. 5 – Этапы процесса адаптации

Этап 2. Ориентация

Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В ходе проведения ориентации нового сотрудника знакомят с информацией, представленной в табл. 1.

Таблица 1 – Содержание программы ориентации новичка

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы, которые отражены в табл. 2.

Таблица 2 – Специальная программа адаптации

Этап 3. Непосредственная адаптация

Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптации способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

• недоумение – все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;
• испуг – неизвестно, что делать и как себя вести;
• уныние – ощущение, что нет необходимости проявлять себя;
• возмущение – появляется склонность негодовать по пустякам;
• нарушение режима работы – предпринимается любое нарушение распорядка;
• пассивное принятие – подчинение любому распоряжению;
• отсутствие цели – работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития;
• отсутствие диалога с начальством, делающие проблемы неразрешимыми.

Заключение

Адаптация личности в организации – это социально – психологический процесс, который при благоприятном течении своим итогом закономерно имеет состояние адаптированности личности.

Важным аспектом работы с кадрами является управление адаптацией личности в организации. Поступая на работу в организацию, с одной стороны, человек сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда. Его результативность будет зависеть от того, насколько быстро он сумеет адаптироваться к изменениям, произошедшим в его жизни. С другой стороны, и коллектив, в который он входит, также должен адаптироваться к новому его члену. Адаптация представляет собой процесс приспособления к новым условиям работы в результате изменений в составе работников подразделения. Чем выше должность, на которую приходит новый работник, тем сложнее идет процесс двусторонней адаптации. Для эффективности будущей деятельности имеет значение как профессиональная, так и социальная адаптация персонала. Важность этого аспекта кадровой работы требует разработки системы мер по управлению данным процессом. Важно помнить, что проведение целенаправленной адаптации сотрудников – насущная необходимость для современных организаций. С помощью применения инструментов по адаптации и введения в курс дела новых сотрудников, а также с учетом знания основных закономерностей адаптации людей на новых рабочих местах организация может решить множество управленческих проблем и существенно повысить результативность труда.

В современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций. Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Список использованных источников и литературы

1. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. «Управление персоналом» – М.: Эко, 2012;

2. Бойдаченко П.Г. «Подбор кадров в условиях рынка» – М.: Эко, 2012;

3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» – М: Гардарики, 2013.

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент» – М.: ЮНИТИ, 2013;

5. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. «Теория управления» – М.: Вестник, 2012;

6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления» – М.: Финансы и статистика, 2013;

7. «Инновационный менеджмент» /под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2011;

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Формирование системы управления персоналом на предприятии» – М.: Высшая школа, 2013;

9. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» – М.: ПРИОР, 2012;

10. Леонова А.А. «Управление персоналом: искусство или наука?» – М.: Деньги и кредит, 2011;

11. Маусов Н. «Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления» – М.: Вестник, 2012;

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 2011.