Файл: Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта (Управление стоимостью проекта как одна из областей знаний в управлении проектами).pdf

В России быстрый переход предприятий к проектно-ориентированному управлению стал возможен благодаря обширному распространению западной теории управления проектами, адаптации прикладных методик управления к российским условиям в сфере программных продуктов, развитию российских консалтинговых компаний, а также созданию предприятий с участием иностранного капитала [9].

Рыночная экономика вынуждает видоизменить содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, трансформация критериев их эффективности призвали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом (Project Management), которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности [10].

Управление проектами является значимой составляющей всеобщего управления организацией, обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное контролируемое развития главных процессов производства. Наверное, главным показателем качества управления компанией является системность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных процедур управления, и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе управления. В целом, для России в настоящее время, наблюдается несомненный рост интереса как к совершенствованию процессов управления проектами, так и к построению новых эффективных систем управления проектами организации.

Предпосылки дальнейшего развития теории управления проектами многообразны и обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

С развитием дисциплины управления проектами в мире появляется все больше стандартов, авторы которых пытаются систематизировать накопленные знания по управлению проектами. Польза стандартов, прежде всего, выражается в том, что они содержат лучшие практики в области управления проектами. Стандарты аккумулируют опыт многих экспертов, причем данный опыт постоянно пополняется, стандарты регулярно дополняются и обновляются. Стандарты управления проектами позволяют разным компаниям разговаривать на одном языке при реализации совместных проектов [11].

Основные стандарты управления проектами и страны разработки показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные стандарты управления проектами [11]

Стандарты в области управления проектами можно разделить по следующим признакам:

1) Классификация по уровню стандартизации:

- международные;

- национальные;

- отраслевые;

- фирменные (корпоративные).

2) Классификация по направленности требований:

- проекты;

- организации;

- персонал (стандарты компетенций).

Рассмотрим стандарты, которые носят рекомендательный, но не обязательный характер. Исключение составляют обязательные отечественные стандарты, имеющие специфику, например, экологические стандарты, которые не входят в поле нашего рассмотрения. При этом следует иметь в виду, что сам стандарт по истечении определенного времени (по мере его широкого внедрения и распространения) может стать нормативом.

Соляттэ А.Ю., в своей книги рассматривает, общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1 , ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран. Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями [12].

PMI основан в 1869г., разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами [12].

Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

- базовые стандарты;

- практические и рамочные стандарты;

- расширения к стандартам PMI.

PMBоoK – является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт PMBOK основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Рассмотрим основное назначение OPM3:

Обеспечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов; обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным. PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.

Стандарт описывает три методики:

- планирование, основанное на продукте;

- обзоры качества;

- управление изменениями.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

- уровень А — Сертифицированный директор проектов;

- уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;

- уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;

- уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издание которого вышло в 2006 г. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008 г.) — Структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами.

Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC), был создан комитет, который в свою очередь к 2001 г. разработал стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

International Standartization Organization (ISO) - крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 г.

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004.

В 2006 г. GAPPS разработала свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

1. ГОСТ Р ИСО 21500–2014. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;

4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них — это Руководство PMBOK от PMI, переведенное на русский язык. Второй — НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

При применении любого из них высоковероятно появление необходимости адаптации его к специфике проекта, особенностям компании, внутренним и внешним факторам окружения проекта.

Объектом исследования является область знаний – управление стоимостью проекта, проведём сравнительный анализ стандартов PMBOK и ISO21500 в этой области. Для этого рассмотрим группу процессов, включаемую в «управление стоимости».

1) PMBOK

Процессы планирования:

- Планирование управления стоимостью;

- Оценка затрат;

- Определение бюджета.

Процессы мониторинга и контроля:

- Контроль затрат

2) ISO21500

Процессы планирования:

- Оценка затрат проекта;

- Составление бюджета;

Процессы мониторинга и контроля:

- Контроль затрат

Следует отметить, что проведя сравнительный анализ, группа процессов планирования в руководстве PMBOK шире за счет того, что включает процесс планирование управления стоимостью проекта, что позволяет определить наилучший способ действия для достижения целей проекта с учетом внутренних и внешних изменений стоимости, так же в руководстве PMBOK подробно описывается содержание каждого процесса, схематично отображает «входы», методы и инструменты, а также «выходы» процессов. В ISO 21500, предметная группа процессов управления стоимостью проекта включает процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат.

Предметом исследования является инструментарий и совершенствование механизма управления стоимостью проекта. В качестве основы выбран стандарт PMBOK, содержащий достаточно подробное описание методов и инструментов управления стоимости проектов.

1.3 Управление стоимостью проекта как одна из областей знаний в управлении проектами

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный процесс является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость, качество. Качество было добавлено позже, поэтому устоялось изначальное название - тройное ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. Рис 2 [13].