Файл: Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта (Управление стоимостью проекта как одна из областей знаний в управлении проектами).pdf

Рисунок 2 – Тройственное ограничение проекта (железный треугольник)

Кондуфоров А., считает, что, когда железный треугольник начинает проявлять себя еще на стадии планирования проекта или его фазы. В этом случае у менеджера проекта есть единственная правильная стратегия: предложить клиенту выбрать две из трех вершин, которые ему наиболее важны, а третью оставить варьируемой и с ее помощью избежать проблем [14].

Варгас Р.В., использует данный треугольник в своих работах, и варьирует изменение каждого из углов для реанимации проблемных проектов.

Рассмотрим ситуацию когда приоритет отдается сохранению бюджета. (рис.3)

Рисунок 3 – Приоритет отдается стоимости

Таким образом, можно сделать вывод, если приоритет отдается сохранению стоимости проекта, то это неизбежно влечет за собой увеличению сроков проекта, тем временем содержание проекта может оставаться на прежнем уровне. Для этого и нужно управлять стоимостью проекта, разрабатывать механизм управления, набора инструментов для успешного управления стоимостью проекта [15] .

Согласно данным исследовательской группы Standish Group, по состоянию на конец 2004 года [16], из 50000 отслеженных программных проектов 18% завершились неудачно, 53% потребовали дополнительных затрат времени и финансов и только 29% успешно завершились. По другим данным [17], более 50% проектов завершаются неудачно. По результатам того же исследования [18], в среднем бюджет проектов превышается на 189%, а затраченное время на 222% превышает оцененное. При этом реализуется в среднем всего 69% заявленной в спецификации функциональности, а общая сумма потерь из-за неудачного управления проектами составляет 78 млрд. долларов в год.

Исходя из рассмотренных данных, можно сделать вывод что, управление стоимостью проекта:

1) одна из ключевых областей знаний в управлении проектами;

2) тесно взаимодействует с управлением сроками проекта;

3) актуально в теоретических аспектах, практических;

4) требует совершенствования методологии и инструментов в данной области знаний.

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро [19] указывают, что стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Ф. Клиффор в своих работах [20] указывает, что управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости. Он включает в себя:

- Система Ценообразования;

- Влияние на стоимость через организацию и проведение подрядных торгов и конкурсов, которые оптимизируют показатели стоимости;

- Стоимостной расчет проекта;

- Оценка инвестиционного проекта, инвестиционный анализ;

- Обеспечение финансирования проекта

- Управление затратами.

В рамках реализации проекта существуют четыре стоимостных категории:

1) начальный бюджет,

2) фактические расходы,

3) прогнозы по завершению,

4) фактический бюджет реализованного проекта.

Процессы, методы и инструменты по управлению стоимости проекта составляют одну из областей знаний по управлению проектами, описанную в международном стандарте по управлению проектами PMBOK.

Согласно PMBOK, управление стоимостью проекта - включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета.

Область знаний управление стоимостью проекта можно отобразить на общей схеме, в которой отображены все процессы, инструменты и методы [21]. (Рис 4).

Рисунок 4 – Общая схема управления стоимостью проекта

Схема отображает четыре процесса, входящих в область управления стоимостью проекта. Данные процессы выполняются посредством применения определённых методов и инструментов к входным элементам и в итоге образуют конечные результаты. В первом процессе планирования управления стоимостью разрабатывается план управления проектом, устав, анализируются факторы среды предприятия, активы процессов организации, на выходе данного процесса должен быть составлен план управления стоимостью.

Под процессом оценки стоимости проекта подразумевается ряд операции, которые нужны для следующей операции определения бюджета, на данном этапе после проведения всех процедур, должен быть базовый план по стоимости, требования финансирования проекта, обновления документов проекта. Завершающим процессом является контроль стоимости, что служит мониторингом и внесения изменений, если есть отклонения операции. На выходе получаем план по стоимости проекта, и комплекс инструментов для его отслеживания.

Подводя итог, сформулируем основные причины, способствующие сохранению актуальности управления стоимостью проекта:

1) Эффективное управление стоимостью является одним из самых главных требований для стейкхолдеров проекта.

2) Неэффективное управление стоимостью влечёт за собой потерю капитала, увеличение сроков проекта, что для некоторых проектов невозможно.

3) Качественное управление стоимостью является необходимым для достижения определенного экономического результата и повышение эффективности работ организации.

Выделим главные моменты по совершенствованию существующего инструментария данной области:

1) Сохранение проблемы управление стоимостью без отклонения от бюджета.

2) Влияние кризисных ситуации, перемена валютного рынка, влечет за собой существенное изменение бюджета, возникает потребность в методах и инструментах учитывающие данные факторы.

3) Для каждого конкретно проекта требуется учет определенной специфики, с точки зрения управления стоимости.

Резюмируя выше изложенное отметим, не смотря на изученность и широкий инструментарий по управлению стоимости проекта, практика выполнения проектов выявляет недостатки методов и инструментов по управлению стоимостью проектов. Комплекс рекомендаций по совершенствованию инструментария планирования и управления стоимости проекта способствует обеспечению его своевременного завершения, обозначенные проблемы методов к управлению стоимости проекта, акцентирует важное значение исследования.

Глава 2. Управление проектом по внедрению системы менеджмента качества в ООО «Таганай»

2.1 Резюме проекта

Как правило, в он процессе разработки и он внедрения системы качества он на предприятии можно он выделить несколько основных он этапов:

- Первый и он один из самых он важных этапов - это он организационный этап.

- Второй он этап - собственно разработка он и внедрение системы он качества.

- Завершающий третий он - проведение внутренних аудитов он системы качества - фактически он контроль правильности сделанной он работы.

Для успешногоон их выполнения надоон создать необходимые он организационные, ресурсные, методические он и социально-психологические он условия в он организации. Важно иметь он в виду, что он ошибки или недочеты, он допущенные на организационном он этапе, как правило, он приводят к трудоемким он корректировкам и переделкам он на последующих этапах он работ.

Лица, ответственные он за организацию и он проведение работ по он созданию СМК, должны он быть представителями высшего он и среднего звена он руководства. Лучше всего, он когда Уполномоченным по он качеству, ответственным за он общую организацию работ, он назначается представитель высшего он руководства рангом он не ниже Заместителя он Генерального директора, а он руководителем работ по он проекту СМК менеджер он среднего звена.

Обследование он действующей в организации он СМК (а такая он система существует в он любой организации, даже он если она должным он образом не документирована) он представляет собой предварительный он анализ системы он и оценивание степени он ее соответствия требованиям он МС ИСО 9001. он

Для разработки СМК, он а также для он ее результативного и он эффективного функционирования руководство он организации должно обеспечить он необходимую подготовку персонала. он Как показывает опыт, он СМК в конечном он итоге вовлекает практически он всех работников организации. он Поскольку подготовка он персонала должна быть он непрерывной, то на он начальной стадии работ он целесообразно провести базовое он (в объеме, не он превышающем 20 ч) он обучение по он стандартам ИСО серии он 9000 руководителей организаций, он начиная с высшего он их звена, и он так называемой рабочей он группы (команды проекта), он включающей сотрудников службы он качества и специалистов он из других подразделений. он

Наряду с обучением он при создании СМК он необходимо разъяснить он цели, задачи организации, он базовые принципы менеджмента он качества и он отдельных положений стандартов он ИСО. Разъяснительные беседы, он которые возлагаются он на службу качества, он призваны вовлечь персонал он в работу по он качеству и предупредить он появление социально-психологических он барьеров, связанных он с внедрением стандартов он ИСО серии 9000. он Отсутствие необходимых он разъяснений может привести он к недопониманию отдельными он работниками значимости внедрения он стандартов. И если он число недопонимающих в он организации превысит критическую он массу, это может он свести на нет он эффект от внедрения. он

Наименование проекта: «Разработка, он внедрение и сертификация он Системы менеджмента качества он (СМК) компании на он соответствие требованиям он ИСО 9001:2000». он Шифр проекта: М-РЦБ. он 100.СК-31. он

Источники финансирования: он Собственные средства. он

Миссия проекта: проектон призван способствоватьон повышению конкурентоспособности предприятия он за счет внедрения он и развития в он компании эффективных механизмов он самоулучшения, а также он получения дополнительных маркетинговых он преимуществ за счет он подтверждения соответствия он системы менеджмента качества он требованиям стандарта ИСО он 9001:2000. он

Цели проекта: он

1. Успешное прохождение сертификации он на соответствие он требованиям модели ИСО он 9001:2000. он

2. Создание устойчиво работающей он системы менеджмента он качества, которая позволит он без потрясений проходить он надзорные аудиты по он ИСО 9001:2000. он

3. Повышение стоимости внешнего он бренда и получение он референса относительно нашей он возможности оказывать услугу он по созданию он системы менеджмента качества он соответствующей требованиям ИСО он 9001:2000. Повышение он значимости внутреннего бренда он за счет улучшения он оценки сотрудниками организации он работ в компании.

4. Готовность он к проведению пилотного он проекта (наличие он всех необходимых маркетинговых он и технологических материалов). он

Задачи проекта он

• Обучение персонала компании он требованиям стандарта он ИСО 9001:2000. он
• Разработка Политики и он Целей в области он качества.
• Разработка Карты он процессов и показателей он эффективности для них. он
• Проведение ревизии существующих он стандартов. Создание он реестра стандартов.
• Разработка он требуемых ИСО 9001: он 2000 стандартов. он
• Обучение и тестирование он сотрудников.
• Внедрение системы он внутренних аудитов.
• Внедрение он системы корректирующих и он предупреждающих действий.
• Внедрение он системы анализа СМК он со стороны руководства. он
• Прохождение предсертификационного аудита. он
• Прохождение сертификационного аудита. он
• Получение подтверждения аудитора он насчет соответствия он СМК компании требованиям он ИСО 9001:2000. он
• Получение сертификата. он
• Подготовка материалов для целей он маркетинга и продаж. он

В рамках проекта он предполагается выполнить лишь он минимально необходимый объем он работ для сертификации он по ИСО 9001:2000. он Все остальные работы он по улучшению и он стандартизации в компании он предполагается выполнять он в рамках текущей он деятельности Отдела стандартов он и качества. Причем он данные работы компании он не менее важны, он поэтому предлагается не он затягивать с он началом этих работ. он