Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры производственного предприятия на примере ООО Судоремонтное предприятие «Альбатрос»).pdf

Рассмотрим классификацию корпоративной культуры, предложенной Муттоном-Блейком (рис. 1.1). [50, c. 58]

корпоративная

культура

«власть

-

подчинение»

«организационн

ое управление»

«групповое

управление»

«Загородный

клуб»

Рисунок 1.1.– Типология корпоративной культуры Муттона-Блейка

Рассмотрим различные типологии корпоративной культуры более подробно.

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».
4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

Кроме четырех базовых типологий корпоративной культуры встречается негативная корпоративная культура «обедненное управление», которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В современных условиях такой корпоративной культурой грешат некоторые бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, со слабым руководством. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» [72, c. 119].

Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [45, c. 194].

Резюмируя, можно сказать о наличии множества различных подходов к классификации типов и видов корпоративной культуры, где каждый автор для группирования выдвигает свои критерии анализа культуры

Корпоративную культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных «субкультур». Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия [41, c. 84].

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды [41, c. 156]:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых корпоративной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры производственного предприятия на примере ООО Судоремонтное предприятие «Альбатрос»

2.1. Алгоритм формирования корпоративной культуры и ее анализ на ООО СРП «Альбатрос»

ООО СРП «Альбатрос» является одним из индустриальных промышленных предприятий России и Астраханской области.

Завод располагает сетью технологических основных и вспомогательных цехов, а также целым рядом инженерных служб.

В соответствии с Уставом основной целью завода является получение прибыли от проведения деятельности, определённой Уставом.

Основными видами деятельности являются:

• производство и продажа услуг по судоремонту;
• производство и продажа прочего оборудования;
• услуги вспомогательных производств;
• прочие виды деятельности

Завод проводит все виды судоремонта. Это плановые работы по замене обшивки корпусов и винто - рулевого комплекса, поврежденных при авариях, а также многие другие заказы, жизненно важные для флота.

В настоящее время предприятие является современной судостроительной верфью, обладающей всем необходимым оборудованием и грузоподъемными средствами для ремонта судов морского и речного класса..

Рассмотрим этапы алгоритма, представленные на рисунке, подробнее.

Этап 1. Диагностика существующей корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Данный этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос», квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры предприятия.

Разработка инструментария диагностики существующей корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» включает в себя:

а) изучение существующих материалов по корпоративной культуре предприятия;

б) разработка вопросов исследования.

Изучение текущего состояния корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» предполагает:

а) проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры предприятия, выделить сравнительные характеристики, понимание которых предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей информацией;

б) проведение анкетирования на предприятии:

• согласование структуры исследовательской выборочной совокупности;
• формирование категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по предприятию и категориям респондентов с утвержденным уровнем достоверности;
• формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы;
• проведение анкетирования;
• сбор анкет в центр обработки;

в) обработка, анализ данных анкетирования;

г) проведение обсуждения состояния корпоративной культуры предприятия.

Изучение восприятия корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» внешней бизнес-средой включает в себя:

а) формирование пула экспертов:

• представители организаций-клиентов;
• представители организаций-партнеров;
• представители компаний-конкурентов;
• представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики);
• журналисты деловых / отраслевых СМИ;
• представители органов местной исполнительной власти;

б) проведение внешних экспертных интервью;

в) обработка и анализ полученных данных.

Аналитика уровня развития корпоративной культуры включает в себя сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

• описание текущего состояния корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»;
• оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;
• выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры;
• выявление и оценка того, что нужно сохранить в корпоративной культуре;
• выявление и оценка того, что нужно устранить в корпоративной культуре;
• выявление целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка концепции развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры предприятия, которые будут положены в основу программы ее развития.

Разработка политики развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» включает следующие работы:

• фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура;
• выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития предприятия к корпоративной;
• выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития;
• описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования;
• описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие);
• описание приоритетов преобразования;
• описание принципов движения предприятия по приоритетным направлениям;
• описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы.