Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры производственного предприятия на примере ООО Судоремонтное предприятие «Альбатрос»).pdf

Конкретизация политики развития для ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

• описание структуры базовых субъектов корпоративной культуры;
• описание корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной культуры;
• описание факторов мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры.

Разработка содержания политики развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает следующие работы:

• выделение этапов в развитии корпоративной культуры;
• выделение специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры;
• построение дерева целей по каждому направлению развития;
• формулировка задач для субъектов реализации направлений развития;
• определение механизмов достижение поставленных целей и задач;
• соорганизация механизмов достижения в организационные комплексы;
• описание принципов управления организационными комплексами;
• описание и разграничение зон ответственности субъектов;
• описание обязанностей и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление.

Этап 3. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры предприятия.

Этап 4. Разработка программы развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Данный этап включает в себя:

• разработку стратегии развития корпоративной культуры;
• определение состава коммуникационных мероприятий;
• определение состава формирующих мероприятий.

На основании вышесказанного составим типологическую характеристику корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» на основе наблюдения и опроса сотрудников предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

Типологическая характеристика корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»

Для того чтобы выявить реальные тенденции в функционировании и развитии корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос», целесообразно провести следующие мероприятия:

1. Исследование мнения сотрудников по вопросам составных элементов стимулирования труда, корпоративной культуры – на основании опроса сотрудников ООО СРП «Альбатрос».

2. Экспертная оценка удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Охарактеризуем последовательно методы и инструменты, а также механизм проведения исследования.

1. Исследование проводится в форме анкетного опроса – количество опрошенных -30 человек, персонал ООО СРП «Альбатрос».

Образец анкеты-опросника представлен в приложении 1. Приведем результаты исследования эффективности развития корпоративной культуры предприятия с позиции ключевых компонентов стимулирования труда персонала ООО СРП «Альбатрос»:

а) Из всех факторов, отражающих удовлетворение персонала предприятия в осуществляемой работе в целом, следует выделить преимущественно такие, как:

• размер заработка (70% из 100% опрошенных);
• режим работы (65%);
• возможность должностного продвижения (60%);
• возможности решения жилищно-бытовых проблем (50%).

б) Исходя из анализа динамики ответов по краткосрочным планам сотрудников, выделим основные 3 группы ответов сотрудников:

• продолжать работать на прежней должности (50%);
• перейти на следующую должность (25%);
• перейти работать в другую организацию без смены специальности (25%).

в) Среди факторов, значительно повышающих текущую трудовую активность сотрудников ООО СРП «Альбатрос», были выделены следующие основные:

• инструменты материального стимулирования и проведение корпоративных мероприятий (65%);
• меры организационно-распорядительного воздействия и поощрение к труду посредством совершенствования инструкций персонала (60%);
• элементы состязательности и новые планы осуществления работ (50%).

Для сотрудников ООО СРП «Альбатрос», среди факторов, влияющих на трудовую активность, в первую очередь, определяющим фактором являются материальные инструменты мотивации и проведение корпоративных праздников.

г) Среди факторов, понижающих трудовую активность персонала ООО СРП «Альбатрос», следует выделить:

• общая социально-экономическая ситуация в стране (10%);
• экономические нововведения на предприятии (40%);
• моральное стимулирование (50%).

Для ООО СРП «Альбатрос» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является «моральное стимулирование».

д) Из характеристик, перечисленных в 6-м вопросе анкеты, работниками ООО СРП «Альбатрос» были выбраны 5 самых важных для них характеристик (самая важная – 1, самая незначительная – 5).

Итак, получены следующие результаты:

• 1 – высокая заработная плата (35%);
• 2 – благоприятный психологический климат (25%);
• 3 – возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия (20%);
• 4 – разнообразие работы, самостоятельность в выполнении ряда работ (15%);
• 5 – возможность должностного продвижения, профессионального роста (5%).

Следует особо отметить, что работники ООО СРП «Альбатрос» в качестве ключевых факторов по данному вопросу выбрали такие, как: «креативная работа»; «высокая оплата труда».

е) Выделим следующие основные направления ответов персонала ООО СРП «Альбатрос» на вопрос: «что могло бы содействовать, на Ваш взгляд, повышению Вашей трудовой активности и развитию корпоративной культуры предприятия в будущем?»:

• организация, проведение корпоративных праздничных мероприятий (20%);
• разработка и проведение тематических тренингов (35%);
• повышение квалификации на базе налаживания коммуникаций на уровне трудового коллектива (15%);
• преобразование или дополнение стандартов качества (15%);
• совершенствование системы мотивации персонала, в особенности, её нематериальной компоненты (15%).

Необходимо отметить, что работники ООО СРП «Альбатрос» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

Следующим мероприятием по исследованию корпоративной культуры в ООО СРП «Альбатрос» является проведение анализа удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры предприятия.

Общим походом к анализу действующей корпоративной культуры может быть определение степени расхождения ожиданий, то есть, запланированных ориентиров, и, практических результатов применения системы. Каждый работник ООО СРП «Альбатрос» ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Для изучения формируемой и укрепляемой в ООО СРП «Альбатрос» корпоративной культуры было проведено тестирование работников предприятия. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»

В результате комплексного анализа элементов мотивации, корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос», следует сделать следующие основные выводы:

1) В ООО СРП «Альбатрос» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

2) Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО СРП «Альбатрос» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

3) Меньше всего работники ООО СРП «Альбатрос» удовлетворены:

• налаженностью коммуникаций внутри персонала;
• развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры;
• инструментами повышения квалификации;
• уровнем использования нематериальных стимулов;
• уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ООО СРП «Альбатрос» понимают корпоративную культуру и ее формирование, было проведено социологическое исследование методом анкетирования.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ООО СРП «Альбатрос»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос.

Далее, респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры, о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

• Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.
• Обеспечивает сплоченность сотрудников 45%.
• Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.
• Дает четкие ориентиры 6%.
• Делает возможной эффективную коммуникацию 21%.
• Благоприятствует принятию решений 6%.
• Снижает затраты на контроль 6%.
• Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.
• Такое понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Последний вариант ответов не был изначально представлен в анкете, респонденты могли дописать свой вариант ответа, если он не совпадал с предложенными.

То, что 10% опрошенных высказались об отсутствии таковой на предприятии, заставляет задуматься об изменении, или совершенствовании имеющейся корпоративной культуры. Но, несмотря на то, что корпоративную культуру стоит совершенствовать, большинство сотрудников ООО СРП «Альбатрос» считают, что инициатором процесса формирования и совершенствования корпоративной культуры должны быть руководители всех рангов – 43%.

В то время как лишь 25% опрошенных высказались, что только все сотрудники организации могут изменить ситуацию к лучшему. Получается, что вся ответственность как всегда лежит на плечах руководителей.