Файл: Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ООО «Ква-Ква».pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 315
Скачиваний: 8
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Определение и структура стратегического анализа
Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ ООО «КВА-КВА»
- информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей; [2, 15, 19]
- анализ внутренней среды позволяет уяснить цели и задачи организации;
- указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Основная цель диагностики текущей ситуации заключается в выявлении ограничений и возможностей, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущего.
Главная задача внутреннего анализа состоит в признании менеджментом необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации.
Анализ внутренней среды раскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также слабые стороны организации. В результате должны быть определены основные деловые способности компании или ее стержневые компетенции.
Стержневые компетенции — ключевые свойства, специфичные для конкретного предприятия, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе. Такие компетенции при применении развиваются. Благодаря им компания имеет возможность производить продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет сильных сторон (лучшие знания и навыки, превосходящих навыки конкурентов, использование инноваций, наличие соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями и т.д.).
Для проведения анализа внутренней среды организации существуют различные методы, подходы и технологии, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации.
Под методом анализа понимается аналитический аппарат исследования, совокупность приемов, способов и инструментов проведения [7, 17, 13] анализа. Каждый конкретный метод характеризуется своей системой показателей, описывающих анализируемый объект или явление, степенью формализации процесса исследования, точности и достоверности результатов и т.п.
Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение так называемых «срезов» (инструменты анализа внутренней среды) – наиболее важных аспектов или элементов деятельности организации. Как правило, исследуя текущее состояние организации, менеджмент обращает внимание на следующие «срезы» (табл.2):
Таблица 2
«Срезы» - инструменты анализа внутренней среды
№ |
«Срез» |
Описание |
1. |
Кадровый срез |
Особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т.п. |
2. |
Организационный срез |
Организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т.п. |
3. |
Производственный срез |
Способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т.п. |
4. |
Маркетинговый срез |
Процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т.п. |
5. |
Финансовый срез |
Уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т.п |
6. |
Культурный срез |
Особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т.п. |
Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.
В качестве, одного из методов проведения внутреннего анализа можно рассматривать «Цепочку ценностей» по М. Портеру. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» представляет собой единую систему основных и вспомогательных видов деятельности организации, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней [14] деятельности на предприятии. Кроме этого цепочка ценностей акцентирует внимание и на процессах, происходящих за пределами фирмы, т. е. каждая фирма, рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность (стоимость).
Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:
- ситуационный анализ - дает возможность получить информацию о текущем положении объекта управления, основываясь на установлении основных факторов, которые влияют на динамику управленческой ситуации и характер оказываемого влияния;
- кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);
- наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);
- методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции);
- математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).
Одним из основных методов, применяемых для изучения среды и, рекомендуемых для проведения стратегического анализ, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT составлена из 4 слов (S-сила, W- слабости, O- возможности, Т – угрозы). SWOT-анализ относится к комплексному ситуационному анализу.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных (например, высокая компетентность персонала, уникальные технологии) и слабых сторон (например, неэффективная организационная структура), а также угроз (например, утечка информации конкурентам) и возможностей (например, формирование дополнительных групп потребителей), а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности [7, 10, 12] аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием (рис.1.).
Рисунок 1. SWOT-анализ
Для проведения внутреннего управленческого анализа направленного на получения четкой картины всего происходящего внутри организации часто используется диагностическая модель «Шести ячеек» М. Вайсборда. В модели М. Вайсборда, которая была предложена в 1978 году, организация представлена шестью основными параметрами: цели, структура, система вознаграждений, вспомогательные механизмы, взаимоотношения (связи) и лидерство, — с помощью которых осуществляется диагностика (рис.2).
Рисунок 2. Модель «шести ячеек» М. Вайсборда
Каждый параметр рассматривается в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает непосредственно сам процесс работы. Ключевым аспектом организационного диагноза является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров. Другим вопросом является величина несоответствия между тем, что есть и что должно быть (это освещает соответствие между организацией и внешним окружением). Модель построена по принципу 6 ячеек. М. Вайсборд декларирует равноправие ячеек модели. Выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании предпочтительнее осуществить, рассматривая ячейки в такой последовательности: цель-структура-вознаграждение-вспомогательные механизмы-взаимоотношения-лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку (табл.3).
Таблица 3
Описание модели «шести ячеек» М. Вайсборда
«Ячейки» |
Формальная система (что должно быть сделано) |
Неформальная система (что и как реально происходит) |
Цель организации |
Формулировка понятных и достижимых целей. |
Соглашения относительно целей между заинтересованными сторонами. |
Структура |
Тип ОСУ (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, проектно-матричная). |
Реальное распределение обязанностей, ответственности и функций. |
Вознаграждение |
Что представляет собой формальная (явная) система вознаграждения? |
Как сотрудники оценивают систему вознаграждения? В чем заключается неявное, психологическое вознаграждение? |
Вспомогательные механизмы |
Как осуществляется планирование, бюджетирование, контроль, управление информацией и т.п.? |
Как используются эти механизмы? Как они реализуются на практике? Кто и как нарушает работу этих механизмов? |
Взаимоотношения |
Кто с кем и по каким вопросам должен контактировать в организации? |
Какой характер имеют взаимоотношения между сотрудниками в реальности? Насколько эффективны взаимоотношения? Способы управления конфликтами? |
Лидерство |
Какие функции выполняют (чем управляют) менеджеры высшего уровня? |
Как работают менеджеры? Насколько формализовано лидерство? |
На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы.
Еще один метод для анализа внутренней среды был предложен Дж. Пирсом и Р. Робинсоном. Авторами был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, а также о её сильных и слабых сторонах.
Анализ внутренней среды организации также может проводиться по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая (сх.1). (Приложение 1)
Схема 1. Функциональные области стратегического анализа внутренней среды
Не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная в 1980 г. сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом и Робертом Х. Уотерманом. Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию[11, 12, 18] как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий (табл.4).
Таблица 4
Описание модели «7S» McKinsey
«Жесткие» элементы |
«Мягкие» элементы |
Стратегия: стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. |
Специальные навыки - под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент. |
Структура компании: способ организации взаимодействия между разными отделами, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. |
Состав работников: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение. |
Система управления - система управления описывает повседневные процедуры работы компании. |
Система ценностей: устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корп. культуры. |
Стиль взаимоотношений внутри компании: Данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии решений. |
В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими». «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. [1, 9] Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.