Файл: Организация маркетинга на предприятии.pdf

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно использовать аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения допрашивают не за отдельные товары, а за сегменты.

Фактически это уже так называемая дивизионалъная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при значительном разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.^[27]

Требования современности, функционирование объединения в сложном и многомерном мире не разрешают фирмам останавливать на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают подробную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры .Штабная структура включает в себя особые подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом исключения постановления и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении некоторых функций силами штата специалистов по некоторым функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.^[28]

Штабная структура располагает единым порядком преимуществ. С ее поддержкой осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией некоторых категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически притягивать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, ибо не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.^[29]

---

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя преходящие структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Главные преимущества матричной структуры таковы:^[30]

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

- возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение периода вопроса на нужды клиентов;

- гнущееся использование кадров профессионалов;

- возможность применения современных методов планирования и управления;

- сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Важнейшее достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом - на 20, в третьем - на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда^[31]. Кроме того, периодические деловые контакты различных знатоков между собой главному наращивают потенциалы для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

- отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

- ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

- трудность установления и кратковременность ответственности;

- необходимость постоянного контроля;

- учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

В едином при порядке организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами. Богомолова И.П. Эффективность организационной структуры правления маркетингом как способ увеличения конкурентоспособности предприятиями :^[32]

- баланс ответственности и прав;

- единство, четкость спектакля, конфиденциальность и ясность финансовых и базарных, маркетинговых целей по всему строению;

- простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

- эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

- координация ответственности - на меньшей величине управления компанией;

---

- гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.^[33]

Вышеперечисленные концепции характеризуют разнообразные периоды и главные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в развитых странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выглядывает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые обходятся перед потребителями и сферой в целом.

2.2. Маркетинговое планирование на предприятии

Распространенное у нас в давнишние периоды предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на , 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обыкновенно рассчитывается годовой план, включающий в себя и поквартальную разбивку.^[34]

Маркетинговые планы необходимы фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это болтает ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.^[35]

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участниц обыкновенно применяются подробные формализованные планы, разработать которых доверяет специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).^[36]

---

Различной может быть и уровень централизации процесса маркетингового планирования. Если перерывы, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обыкновенно возрастают. В других случаях, в том числе при большом уровне автономности филиалов и подразделений, главный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры.^[37]

План маркетинга - это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией.

Составляя план изучения рынка, разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь надо установить основные объекты исследования: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, настоящую платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и величины цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж. ^[38]

Рекламный план составляется на основе стратегического выбора сегментов рынка. Маркетинговый анализ и его роль в стратегическом развитии организации. Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования.

План стимулирования сбыта и продаж базируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.

Вслед за планированием принципиально величественным звеном в реализации стратегии маркетинга обнаруживается регулирование, оперативное правление маркетинговыми действиями - так называемый контроллинг^[39]. Его исходная база - информация об оперативно достигнутом уровне решения задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированной степенью. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и подлинно достигаемым уровнем результативности могут ввергнуть к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.^[40]

---

Различные вероятные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой больших автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится непрерывно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомобильные компании, применяя системный «канбан» («точно в срок»), снабжают синхронное поступление нужных деталей в необходимое место производства и в заданный срок, практически выпуская для себя проблему их складирования.^[41]

С другой стороны, техническая сложность данного товара и необходимость увязывать его производство с десятками и сотнями других компаний затрудняет и задерживает вопрос самих производителей на рыночные модифицирования спроса, причем не только на количественные, но и на гораздо более существенные качественные. Внесение даже мелких изменений в конструкцию и комплектацию автомобилей требует примерно 5-7 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, необходимо около трех лет. Поэтому автомобилестроители бедствуют не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем неверный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности производства.

Причины вероятных невезений в маркетинговом планировании. Итак, маркетинговый план - это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов. ^[42]

Вторая группа событий определяется недочетами команды составителей, разработчиков плана. Хотя бы некоторые из ее членов имеют все шансы быть не вполне профессиональны. Еще страшнее, нежели они равнодушны к качеству и выполнению плана в следствии отсутствия ответственности или слабости стимулов.^[43]

Большая группа причин возможных неудач - это дефекты в содержании плана. Например, он может оказаться некомплексным. Если из приведенной ранее схемы плана пропустить хотя бы один раздел или даже часть раздела, то весь план разрушится. Другие типичные ошибки этой группы - нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработать, поверхностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и отделений) и жесткость, безальтернативность планов.^[44]

---