Файл: Построение организационных структур (Методология проектирования систем).pdf

9. Провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

10. Изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Рис. 5. Увеличение получаемой прибыли

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав.

Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит фирме повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности. При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:

– определение типа структуры управления;

– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

– определение характера соподчиненности между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления. При проектировании новой организационной структуры управления следует учесть следующие задачи: – расчет затрат на содержание аппарата управления – определение типа структуры управления;– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; Проектируя новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

2. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

3. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов

4. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

5. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. Экспертный метод - это комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью экспертов по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации.

В практической деятельности по изучению и прогнозированию спроса метод экспертных оценок может быть использован для решения следующих задач 

1) Разработка средне - и долгосрочных прогнозов групповой структуры спроса на товары народного потребления.

2) Прогнозирование внутригрупповой (в развернутом ассортименте) структуры спроса на предстоящий хозяйственный год.

3) Определение групп потенциальных потребителей.

4) Оценка величины неудовлетворенного спроса по группам, видам и разновидностям товаров.

При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации. При совершенствовании организационной структуры управления фирмы «Вымпел» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры. 

4.2 Внешнее окружение организации, анализ связей

Внешнее окружение фирмы «Вымпел»:

- Поставщики ресурсов

- Потребители услуг

- Конкуренты

- Сторонние организации

- Средства массовой информации

- Анализ.

Положительное действие:

1. Создание определенной прибыли поставщику

2. Предоставление качественных услуг

3. Стимулирование конкурента для работы с лучшим качеством

4. Получение прибыли

5. Продвижение организации на рынок

Отрицательное действие:

1. Неудовлетворенность клиента в предоставленных услугах 2.   Антиреклама

3. Несвоевременность оплаты

4. Формирование негативного мнения об организации 

Основные риски:

1. Риск потерять часть прибыли2. Несвоевременность платежей

3. Некачественное исполнение договора

4. Потери клиентов

5. Ненадлежащего качества услуга

6. формирование негативного мнения об организации

7. получение недостоверных сведений

8. Поставки некачественных материалов и средств производства 

9. Риск потери части сектора рынка

10. Риск размещения недостоверной информации

На основе экспертной оценки проанализируем риски по степени значимости:

1. Риск потери клиентов

2. Риск потери части сектора рынка

3. Риск формирования негативного мнения об организации

4. Риск некачественного исполнения договора

5. Риск потери части прибыли

6. Риск размещения недостоверной информации

7. Риск поставки некачественных материалов и средств производства

8. Риск ненадлежащего качества услуг

9. Риск получения недостоверных сведений

10. Риск несвоевременности платежей по счетам

В процессе анализа нашей организации выявлены следующие угрозы:

-  Уход заказчика к конкуренту

-  Применение «черных технологий»

-  Отрицательные отзывы клиентов об организации (угроза потери репутации)

-  Стремление конкурентов захватить большую долю рынка

Сильные стороны нашей организации:

-  Качественное оформление договоров

-  Индивидуальный подход к каждому клиенту

-  Квалифицированный персонал

-  Положительные отзывы клиентов Слабые стороны:

-  Возможные ошибки при оформлении договоров

-  Небольшое количество клиентов

-  Неустойчивое положение на рынке услуг

-  Мало внимания уделяется рекламе

Возможности:

-  Расширение спектра оказываемых услуг

-  Привлечение новых клиентов за счет рекламы

На основе этого можно предположить, что организация будет реализовывать стратегию лидерства по ценам: обеспечивать более низкие цены за счет снижения затрат и обслуживания большого количества клиентов. 
Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать ее как открытую систему, без учета влияния факторов внешнего окружения не просто бессмысленно, но и губительно для понимания, поскольку адаптация организации к внешним условиям – одно из главных условий выживания, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность. В деятельности любой современной организации задействованы многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Например, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов; чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получают от внешних систем.

Рис. 6. Внешняя среда организации

Политическая система – совокупность действующих в обществе различных политических образований: государства, политических партий, движений и иных социальных объединений, принимающих участие в функционировании политической и государственной власти

Экономическая система – совокупность всех экономических процессов совершающихся в мире, государстве, стране или обществе на основе сложившихся в нём отношений собственности и хозяйственного механизма.

Социальная система – это совокупность социальных явлений и процессов, которые находятся в отношениях и связи между собой и образуют некоторый социальный объект.

Системные ресурсы – (плохо документированные) участки памяти, используемые во внутренней работе Windows 95,98 и Me. Они состоят из трех блоков памяти с фиксированным размером 64 Кбайт, содержащих ресурсы GDI, пользовательские и системные ресурсы; каждый блок используется операционной системой для конкретных целей. Блок GDI (Graphical Device Interface) участвует в выполнении команд графических устройств; обычно он не создает ошибок «нехватки памяти» или «нехватки ресурсов» . Системный блок тоже обычно не создает проблем, поскольку Windows достаточно хорошо управляет этим блоком. Напротив, пользовательский блок не находится под управлением пользователя, а используетсяпо усмотрению запускаемых приложений.

Технологическая система – это совокупность функционально связанных средств технологического оснащения, предметов производства и исполнителей для выполнения в регламентированных условиях производства заданных технологических процессов или операций.

Два способа управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления

1.   Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

2.   Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3.   Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

4.   Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5.   Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6.   Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7.   Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).