Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (цель процессного подхода).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 52
Скачиваний: 2
Введение
Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии международных стандартов ИСО9000 2000. Следует отметить, что разработка новой версии стандартов о качестве была весьма актуальна, так как прежняя версия стандарта ИСО 9000 - 94 имела явные недостатки по разработке и внедрению структур «систем качества», связанные с их статичностью, даже застойностью. В старой версии отсутствовали две важнейших компоненты, которые придают системе управления качеством перспективы на будущее, отражают динамику развития всей структуры системы: улучшение качества и процессный подход.
И дело не в том, что элементы прежней системы качества были плохими или неудачными, просто отсутствовали элементы развития. В подавляющем большинстве эти 20 элементов можно увидеть в той или иной форме и в новой версии стандарта. Новый стандарт снял ограничения на свободу выбора такой системы менеджмента качества (СМК) структура которой создается не только для действующей технической документации на продукцию, а с учетом видения новой продукции, способной удовлетворить потребителя в будущем.
Под «процессным подходом» в ИСО 9001 2000 понимается такое функционирование организации, при котором она должна «определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности». При этом «деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования кодов в выходы, может рассматриваться как процесс».
В настоящее время в сфере управления предприятиями и организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа управления – функциональный и процессный. Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя, тогда как смысл альтернативного ему процессного подхода – в контроле не технологии выполнения работ (функций), а конечного результата работ. Деятельность любой организации можно представить в виде совокупности бизнес-процессов – последовательностей операций, нацеленных на достижение результата, которые рассматриваются как межфункциональные, что позволяет интегрировать функциональный и процессный подходы посредством наложения процессного управления на функциональную структуру организации. Ключевая проблема такого управления «горизонтальными» бизнес-процессами заключается в организации непрерывности управления на стыке бизнес-процессов при их взаимодействии.
Несмотря на то, что эволюция управленческих теорий первоначально шла в направлении развития функционального управления, постепенно формировалось понимание процессуальности производственно-управленческих действий как их объективной характеристики. Действительно, любая деятельность, как производственная, так и управленческая, может быть разложена (структурирована) на отдельные ее составляющие, что и было обосновано еще классиками менеджмента. В результате для повышения эффективности деятельности предприятий были выявлена необходимость как горизонтальной структуризации производственной деятельности (по технологии), так и функциональной структуризации управленческой деятельности (по функциям).
Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий. Ф. Тейлор как основатель школы научного управления разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, что было продолжено в работах его соратников и последователей (В. Селларс, Дж. Вартон, Г. Таун, Ф. Хелси, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбретты, Г. Эмерсон, А. Монгенсен, Г. Хофф, Г. Форд). Можно сказать, что выделение (структуризация) производственных процессов стало началом формирования процессного подхода, хотя и в неявном виде.
Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Ф. Тейлору. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. С этой целью и вводилось функциональное администрирование (по Ф. Тейлору – восемь мастеров-инспекторов вместо одного), что привело к замене старого управленческого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист). Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операции, развитая позднее основоположниками административной школы управления А. Файолем, Г. Эмерсоном и др.
А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, а управление – как один из шести видов деятельности наряду с технической (изготовление и производство), коммерческой (закупки, продажи и обмен), финансовой, обеспечением безопасности и учетной деятельностями. А. Файоль утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать». В результате была обоснована функциональная структуризация управленческой деятельности (по функциям) в виде последовательности управленческих действий, т.е. управленческого процесса.
Тем не менее, даже А. Файоль, который выделил среди своих принципов управления единоначалие и иерархическую подчиненность, отмечает, что «горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбытовой». Этим А. Файоль подчеркивает значение, которое он предавал коммуникационной и координационной связи между функциональными отделами («мостик Файоля»), формируя тем самым необходимость образования в организации межфункциональных процессов. Более определенно по этому вопросу высказывалась М.П. Фоллетт, которая утверждала, что для эффективной деятельности организации работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем он несет ответственность», а «за что». Взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», «кумулятивной ответственности».
Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Г. Эмерсон, предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций», обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.
Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункицональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить В. Шухарта, Э. Деминга, Д. Джурана, которые по праву считаются основоположниками процессного подхода в сегодняшнем его понимании. Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Необходимо отметить, что решение данной задачи стало возможным, прежде всего, благодаря бурному развитию статистических методов и информационных технологий.
Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. Заслуга В. Шухарта заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции. Предложенные им контрольные карты есть не что иное как стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.
Э. Деминг обосновал применимость идей В. Шухарта о статистическом контроле и для других приложений, например в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т.д. Однако более значимы достижения Э. Деминга в формулировании им законченной концепции непрерывного (процессного) улучшения качества (14 принципов Э. Деминга) и введении в практику цикла PDCA («P» - plan, «D» - do, «C» - check, «A» - action) как схемы управления любым видом деятельности на основе общей командной работы. «Люди из различных функциональных подразделений … должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами» – гласит 9-й принцип Э. Деминга. Как разъясняет этот принцип его ученик Г. Нив, «большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия». Разработанная Э. Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса. В дальнейшем были созданы модели различных процессов в управлении качеством («спираль качества» Д. Джурана, модель жизненного цикла продукции, модель А. Фейгенбаума, модель Эттингера-Ситтига). В целом можно заключить, что к 60-м гг. ХХ в. сформировалось понимание процессного межфункционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента.
Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Н. Винер, как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес-процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (подпроцессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе. Иными словами, ценность продукта для потребителя – есть результат бизнес-процесса. Ценностная ориентация деятельности организации была активно воспринята как в теории (М. Портер, Дж. Томпсон, М. Хаммер, Д. Чапми, Д. Харрингтон, В. Шеер, Т. Давенпорт), так и на практике. Считается, что современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено М. Портером в 1985 г. при обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности «стратегически важных видов деятельности». Он идентифицирует пять первичных (обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных действий (формирование инфраструктуры, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение), составляющих такую цепочку в любой фирме.
Однако еще в 1967 г. американский социолог Дж. Томпсон предложил структурировать процессы в организации на «технологическое ядро», которое обеспечивает устойчивость, воспроизводимость и производительность бизнес-процессов, и защищающую его от изменчивой внешней среды буферирующую прослойку в виде набора интерфейсов со средой, позволяющей предсказать будущие изменения или даже активно воздействовать на окружение. Основа его подхода – фундаментальное понятие взаимозависимости задач всего производственного цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон максимально широко понимал термин «технология» – не как специфику технологических процессов применительно лишь к средней части производственного цикла, а как способ создания организацией ценности для ее потребителей и других стейкхолдеров на всем протяжении цикла «вход – трансформация – выход». Дж. Томпсон выделял три базовых типа технологий: многозвенные или цепочечные (все этапы производства организационно независимы, но соответствующие операции производятся строго последовательно, примером чего является стандартизированное производство единственного продукта), интенсивные (этапы производственного цикла неразделимы, а операции итерационны и зависят друг от друга непредсказуемым образом) и посреднические (этапы производственного цикла независимы, равно как и операции, которые при этом делают индивидуальный вклад в общий производственный процесс, в результате чего осуществляется связь между отдельными потребителями или их группами). Именно выбор того или иного типа технологии определяет всю специфику взаимодействий внутри и снаружи организации, т.е. технологию, и структуру организации.
Взяв за основу идеи Дж. Томпсона и М. Портера, Ч. Стабелл и О. Фьельдстад внесли в них современное понимание организации процессов, выделив три конфигурации (табл. 1).
Таблица 1 – Базовые конфигурации создания ценности продукта.
В конце 60-х с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций (например, SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний)), позволяющих визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов с целью сокращения цикла разработки.