Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 70
Скачиваний: 2
В состав руководства входят:
- генеральный директор;
- заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
- руководители производственных единиц предприятия, входящих в ТОО.
Генеральный директор - исполнительный орган ТОО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью.
К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ТОО.
Генеральный директор осуществляет общее руководство.
На предприятии выделяют следующий обязательный состав заместителей:
- главный инженер,
- директор по производству,
- финансовый директор,
- коммерческий директор,
- директор по персоналу.
2.2 Анализ коммуникационной системы в ТОО «Өскемен-Пласт»
На предприятии «Өскемен-Пласт» присутствуют внешние и внутренние коммуникации.
1. Внешние коммуникации.
1) Потребителями. В процессе коммуникации ТОО «Өскемен-Пласт» доводит до потребителя информацию о продукции своего предприятия, о качестве, сроках изготовления, порядка заключения договоров и т.д. Потребитель в процессе коммуникации с ТОО «Өскемен-Пласт» доводит до предприятия сведения о своих пожелания, требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемой продукции. Коммуникации с потребителями – физическими лицами (население) осуществляет торговый персонал (менеджеры). Если в роли покупателей выступает юридическое лицо (предприятия, организации и учреждения) переговоры по продажам проводит директор ТОО «Өскемен-Пласт».
2) Поставщики и посредники. Коммуникации осуществляет менеджер по снабжению. Составляющей коммуникации здесь будет информация о качестве и стоимости материальных ресурсов, о сроках поставки, формах оплаты и пр.
3) Государственные органы - осуществляют директор, бухгалтер предприятия.
Внешние коммуникации на предприятии проходят в следующих формах:
- переговоры, беседы (для поставщиков, посредников, потребителей);
- совещания (государственные органы);
- телефонограммы (государственные органы);
- указы и распоряжения (государственные органы);
- письма (покупатели, поставщики, посредники, государственные органы).
Рассмотрев коммуникационный процесс по средствам передачи, увидим, что на данном предприятии присутствуют:
- речевая коммуникация (письменная и устная);
- паралингвистическая коммуникация (жесты, мимика, позы);
- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в торгово-выставочных залах).
2. Внутренние коммуникации:
- коммуникации между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между менеджером по снабжению и менеджером по сбыту;
- коммуникации между разными подразделениями и отделами, например, коммуникации между отделом снабжения и производственным отделом; между директором и бухгалтером;
- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, когда земеряют окна, то информацию от замерщика передают бригадиру;
- неформальные коммуникации в ТОО «Өскемен-Пласт» представляют собой общение сотрудников на личные темы, обсуждение общественных явлений и др. В ТОО «Өскемен-Пласт» неформальные группы отсутствуют, т.к. малый размер коллектива, и никакого влияния на деятельность предприятия не оказывают. Неформальные группы могут образоваться только в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.
Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.
Внутренние коммуникации осуществляются в устной форме (указания, просьбы и др.), в письменной (письма, приказы, акты) и очень редко в механической (например, передача замеров окон через Интернет).
Основной способ делового общения в ТОО «Өскемен-Пласт» -собрание, совещание, переговоры, беседа и диалог, присутствует так же и спор.
Собрания на предприятии проводят по необходимости, когда решаются сложные проблемы при участии всего коллектива предприятия.
Совещания проводят очень редко, 1 раз в месяц – при появлении проблемы. Проклассифицировав совещания, которые проводит ТОО «Өскемен-Пласт», выделим их виды:
- форма организации - диктаторское, когда главное место на совещании занимает директор;
- целевая установка - совещание принимает информационный характер (доклад о текущей работе), или совещание направлено на принятие решения.
Деловые переговоры в ТОО «Өскемен-Пласт» ведет директор, но может вести менеджер по сбыту в процессе общения с потребителями.
Основные ошибки, которые допускает директор при проведении совещания:
- не устанавлен регламент (порядок ведения совещания), что может привести к спору;
- не ограничено время на выступление;
- отсутствует протокол совещания, и многие принятые решения остаются без внимания со стороны исполнителей, т.к. ответственность не фиксируется.
При анализе коммуникационных связей видно, что в ТОО «Өскемен-Пласт» есть и вертикальные и горизонтальные коммуникационные каналы.
Вертикальные коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, которые принадлежат к различным ее уровням. По ним сверху вниз передаются приказы, распоряжения, инструкции, а снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе, заявки и заказы со стороны потребителей. Вертикальные коммуникационные каналы связывают, например, директора с менеджером по сбыту (или по снабжению); бригадира и монтажника.
Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу уровни управления. Они обеспечивают эффективное решение общих проблем. Горизонтальные коммуникационные каналы представлены связями между, например, менеджером по сбыту и менеджером по снабжению.
Однако, система коммуникаций в ТОО «Өскемен-Пласт» все же основана на межличностном взаимодействии между руководителем и подчиненным. Горизонтальная взаимосвязь слаба. Информация соответствующего отдела передается непосредственно руководителю отдела, на основании этого он лично принимает решения.
Рассмотрев коммуникационную структуру видим, что распоряжение руководителя подчиненному передается с помощью межличностного взаимодействия. Это, дает возможность установить обратные связи и проверить, как поняли задачу, убрать неясность, но с другой стороны, информация в процессе деятельности может быть забыта и, из-за отсутствия письменных рекомендаций, искажена в сознании и как следствие выполняется не в полном объеме.
Отметим хорошо отлаженный процесс непрямых внешних коммуникаций. Реклама размещена в печатных изданиях, на телевидении и радио, используется также наружная реклама, выпускаются буклеты.
В процессе коммуникации обнаружены препятствия. На ТОО «Өскемен-Пласт» к ним можно отнести:
1. Неудовлетворительный кадровый состав. Если менеджер по сбыту не имеет необходимую квалифицию, это отрицательным образом сказывается на объемах продаж.
2. Информационные перегрузки, т.е. сотрудники перегружены организационной и контрольной работой. Отсюда половина информации забыта, значит определенная работа не выполнена в срок. При отсутствии службы маркетинга, функции маркетинга переложены на менеджеров. В связи с большим объемом информации происходит перегрузка информационного канала, менеджер не может вовремя отреагировать на информацию, решает самые важные вопросы, а остальные остаются нерешенными.
3. ТОО «Өскемен-Пласт» оснащено компьютерной техникой, налажена внешняя коммуникация (с поставщиками), но нет единой внутренней сети, которая бы способствовала оперативному обмену внутри организации. Персонал тратит время на поиск руководителя, если возникают проблемы, которые может решить только руководитель, и лично вводить его в курс дела, что отрицательно скажется на функционировании всего предприятия: потеря времени → недовольство клиента → потеря клиента → ухудшение имиджа фирмы → снижение товарооборота → сокращение прибыли.
4. Недостаточная культура обслуживания. Основная причина жалоб - недобросовестная работа консультантов.
3. Конфликты между подразделениями. Проявляются в том, конфликтующие стороны утаивают информацию или искажают, в результате коммуникационный процесс не может состояться или принимает не то направление.
2.3 Совершенствование процесса коммуникации в организациях
Существуют разные способы совершенствования коммуникационного обмена в организации.
1. Регулирование информационных потоков. Руководитель независимо от уровня организации должен представлять потребность в информации своих начальников, коллег и подчиненных. Для этого требуется оценить качественную и количественную стороны информационных потребностей в организации.
Менеджеру требуется определять, что такое «много» и «мало» в информационных обменах. Информационные потребности в большинстве имеют зависимость от цели руководителя, принимаемого им решения и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.
2. Управленческие действия. В организации работниками руководящего звена нужно назначать еженедельные встречи (совещания, планерки, собрания и др.), на которых должны обсуждаться и проясняться новый план, вариант стратегии, цель и задачи, а также промежуточный результат.
3. Системы обратной связи. Обратная связь считается основной частью контрольно-управленческой информационной базы предприятия. Опрос работников –вариант системы обратной связи, который проводится с целью получить информацию от руководителей и рабочих по вопросам: четко ли доведена до них цель их деятельности; с какой потенциальной или реальной проблемой они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точно и своевременно информацию, которая необходима им для работы; открыт ли их руководитель для предложений и др.
4. Система сбора предложений. Цель сбора предложений - облегчение поступления информации на верх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, которые касаются совершенствования любого аспекта деятельности предприятия. Это способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх.
Способы организации системы разнообразны - отдельная телефонная линия, через которую работники могут анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, которые отвечают на задаваемые вопросы. Ответы направлены либо работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.
5. Информационные технологии. Чтобы повысить эффективность коммуникации и скорость поступления информации каждый сотрудник должен иметь сотовый телефон, разговор по которому оплачивает предприятие, с определенным лимитом по времени разговоров, а сверх лимита оплачивает уже сам работник.
Кроме того, к сети Интернет должны быть подключены все компьютеры (а не только директора), что позволит быстро и без искажений передавать информацию. Система электронной почты также помогает совершенствовать обмен информацией на предприятии. Электронная почта помогает работнику направить письменное сообщение любому человеку на предприятии. Это уменьшит поток телефонных разговоров.
6) Для устранения такой преграды, как информационные перегрузки, рекомендуется часть организационных и контрольных работ возложить на исполнителей. Например, контроль изготовления заказа по срокам, который в настоящий момент осуществляет директор, можно возложить на менеджера по сбыту. Таким образом, руководитель освобождается от части контрольных функций.
7) Для устранения конфликтных ситуаций, как коммуникационных преград, рекомендовано использование руководством и сотрудниками метод преодоления конфликтов как внутриличностный метод, который заключается в правильном умении организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот метод поможет сотруднику (руководителю) удержать позицию.
Коммуникацию надо рассматривать как непрерывный, систематический процесс, при котором заинтересованные стороны в организации узнают то, что им нужно знать.
Роль коммуникации в организации очень важна. Эффективная коммуникация имеет огромное значение для формирования рабочей деятельности, такой как планирование, организация, управление и контроль. Она помогает менеджерам выполнять свою работу и обязанности, которые в свою очередь, доводят информацию до своих подчиненных, которым она необходима для достижения командных целей.