Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

Главные элементы внутренней среды:

1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.

2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.

3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.

4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.

5) люди - коллектив организации.

6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы [4].

Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.

Следовательно, стратегический анализ внутренней среды организации проводят последующей схеме:

- анализ бизнес единиц;

- анализ функциональных служб;

- анализ структурных подразделений;

- анализ бизнес процессов [7].

Факторы внутренней среды организации можно разбить натри группы.

Первая группа – это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Эти факторы определяются по результатам SWOT-анализа, именно той его части, которая относится к SW-анализу, то есть анализу сильных и слабых сторон организации. Стратегия организации должна строиться на том, что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее недостатках, организационных и конкурентных слабостях. Стратегию надо строить, используя рыночные возможности, опираясь на накопленный опыт, квалификацию и имеющиеся или доступные ресурсы.

Вторая группа – это философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителей. Практика показывает, что эти факторы оказывают очень большое влияние на стратегию. На стратегию оказывает влияние и отношение руководителей к риску. Если руководитель не любит рисковать, то он будет настаивать на консервативных стратегиях, создающих краткосрочные прибыли. Если же руководитель склонен к риску, то он предпочтет наступательные стратегии оборонительным, в надежде, что его действия могут дать отдачу в долгосрочном плане. Третья группа внутренних факторов – это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура. Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы.

SWOT-анализ. Для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации используют ССВО-анализ (SWOT-анализ). Автор SWOT –анализа Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса. Аббревиатура этого метода составлена из первых букв слов «сила», «слабость», «возможности», «опасности»; однако чаще используется английская аббревиатура – SWOT-анализ. Анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз выполняется с помощью SWOT-анализа [3]. Структура матрицы SWOT – анализа представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура матрицы SWOT - анализа

На первом этапе для проведения SWOT-анализа заполняется матрица. Это позволит установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. В соответствии с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз.

Сильные стороны компании (ресурс ее роста и диверсификации) совершенствуются по мере накопления опыта в процессе создания товарных линий, маркетинга и обеспечения сервиса. Выявление сильных сторон, позволяющих ей выйти на новые перспективные рынки, предполагает анализ текущих товарных линий и определение их рыночных функций. Производимый компанией товар должен характеризоваться в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворять, а не в технических терминах. От этого зависит, какой опыт может быть перенесен в новые сферы деятельности [6].

Заполнение квадрантов матрицы SWOT позволяет структурировать сложившуюся ситуацию. Процесс осмысления ситуации наиболее ярко проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и слабых сторон организации.

После заполнения матрицы SWOT на втором этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии.

В пересечении сильных, слабых сторон и рыночных возможностей и угроз образовалось четыре поля. Теперь необходимо проанализировать возможные парные комбинации и внести в соответствующее поле те из них, которые необходимо будет учесть при разработке стратегии. В поле «СиВ» заносятся перспективы использования сильных сторон для использования рыночных возможностей. В поле «СлВ» заносятся перспективы использования возможностей для преодоления слабостей. В поле «СиУ» формулируем, как можно силу использовать для устранения угрозы. В поле «СлУ» следует отразить, насколько слабости могут противостоять угрозам

SWOT-анализ – это универсальный инструмент стратегического и тактического анализа. Областями применения его могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (анализ продуктов, маркетинговый анализ, финансовый анализ и т.д.).

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем.

Если анализ внешней среды возлагается на отдел маркетинга, то анализ внутренней среды проводится руководством организации совместно с другими функциональными подразделениями.

Анализ внутренней среды необходим для:

- разработки стратегии развития организации;

- оценки привлекательности организации для инвестора;

- определения рейтинга компании

Таким образом, целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал.

2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ АО «АБДИ КОМПАНИИ»

2.1 Характеристика объекта исследования

АО «АБДИ Компани» работает на рынке канцтоваров 18 лет, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Республики Казахстан, Устава обще­ства и внутренних положений.

Свою деятельность Компания АБДИ начала с поставки оптовых партий школьных тетрадей в Казахстан, затем ассортимент стал расширяться. Из-за большого спроса и недостаточного предложения в республике возникла необходимость расширить торговую сеть. На сегодняшний день компания имеет широкую сервисную сеть во всех крупных городах Казахстана: Астана, Алматы, Талдыкорган, Усть-Каменогорск, Павлодар, Петропавловск, Караганды, Костанай, Актобе, Уральск, Атырау, Актау, Шымкент, Тараз, Семей, Кокшетау, Кызыл-орда, Жезказган. [22]

В 18 городах Казахстана работают 39 фирменных магазинов, среди них: [22]

- 7 гипермаркетов (Актау, Актобе, Алматы, Астана, Караганда, Павлодар, Усть-Каменогорск);

- 21 супермаркет (Актобе, Алматы, Астана, Атырау, Караганда, Балхаш, Кокшетау, Костанай, Павлодар, Петропавловск, Семей, Талдыкорган, Тараз, Уральск, Шымкент, Кызыл-орда и др.);

- 10 магазинов категории «С» («магазин у дома») (Актобе, Алматы, Астана, Атырау, Костанай, Уральск, Шымкент, Жезказган и др.);

- 1 оптово-розничный магазин (Алматы).

Стратегия ценообразования компании заключается в оптимизации соотношения цена-качество. Предприятие использует оптовые и розничные цены. Гибкую систему скидок для оптовых покупателей.

Соотношение объёмов розничных и оптовых продаж представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Соотношение объёмов розничных и оптовых продаж в АО «АБДИ Компани» в 2016 году, %

В Приложения 1 представлены основные технико-экономические показатели предприятия за период с 2015 по 2013 годы.

Доход от реализации канцелярских товаров в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 29,2 % и составил 518 098, 34 тысячи тенге. Увеличение дохода вызвано увеличением цен реализации товаров. Рис.2.2 наглядно отражает изменение показателей доходов предприятия в период 2013-2015 года.

Рис.2.2.Динамика показателя дохода от реализации товаров в АО «АБДИ Компани» в 2013-2015 году

Себестоимость за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. По сравнению с 2014 годом она увеличилась на 44,9 % и составила на конец 2015 года 339 221, 11 тысяч тенге. Данное увеличение вызвано увеличением цен на сырье и вспомогательные материалы.

Чистый доход предприятия в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизился на 61,4 % и составил 23171,34 тысячи тенге. Данное снижение вызвано увеличением себестоимости товаров. Наглядно изменение чистого дохода АО «АБДИ Компани» представлено на рис.2.3.

Рис. 2.3. Динамика показателя чистой прибыли в АО «АБДИ Компани» в 2013-2015 году.

Стоимость основных средств увеличилась на 39 % по сравнению с 2014 годом и составила на конец 2015 года 105 391, 86 тысяч тенге. Увеличение стоимости основных фондов связано с модернизацией торговых залов. Так же было закуплено оборудование для складских помещений.

Таблица 2.1

Анализ объёма продаж АО «АБДИ Компани», в 2015 году

На основании этих исходных данных рассчитаем влияние каждого фактора на изменение объема производства.

Таблица 2.2

Расчет влияния факторов на объём продаж в АО «АБДИ Компани» методом цепных подстановок

Баланс отклонений, тыс. тенге:

518 098 – 84 924 634 = 132 233 + (-15 244)

116 989=116 989

Анализ объема продаж показал, что в 2015 г. по сравнению с 2014 годом он возрос на 116988,6 тыс. тенге, темп роста составил 129,17. Увеличение объема продаж связано с увеличением выработки , под влиянием этого фактора он возрос на 132233 тыс. тенге, уменьшение численности работников способствовало снижению объема на 15244. Таким образом, увеличение выработки в большей степени повлияло на прирост объема производства.

Одной из важнейших задач анализа является контроль за правильным использованием рабочей силы, рациональной расстановкой работников по участкам производства, уровнем квалификации работников.

Состав и структура персонала АО «АБДИ Компани» по категориям за 2013-2015 годы представлено в табл.2.3.

Если рассматривать динамику численности по удельному весу, то доля рабочих в 2015 году составила 83,20% от общей численности. Доля служащих в 2015 году составила 16,80% .

В структуре персонала в 2015 году преобладают работники торгового зала, их доля составляет 83,2%, доля служащих составляет 16,8%. Структурных изменений в 2015 по сравнению с 2014 годом нет.

Таблица 2.3

Состав и структура персонала АО «АБДИ Компани» по категориям за 2013-2015 годы