Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что численность персонала предприятия относительно стабильна, в общей численности персонала преобладают работники торговых залов. Структурные изменения персонала за 2013-2015 годы не значительны и составляют от 0,1 до 0,3%.

Основой политики АО «АБДИ Компани» в отношении человеческих ресурсов являются принципы, установленные TQM и стандартами серии ISO 9000, учет потребностей заинтересованных сторон (руководства и персонала), вовлечение персонала, повышение квалификации персонала.

На основании анализа основных экономических показателей работы предприятия можно сделать вывод о том, что АО «АБДИ Компани» - динамически развивающееся предприятие, которое занимает лидирующие позиции на рынке канцелярских товаров, имеет сеть магазинов в Восточно-Казахстанской Области, а также в других регионах Казахстана. Предприятие уверенно наращивает производственные мощности, осваивает новые рынки сбыта.

2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды АО «АБДИ Компании»

Как отмечалось в теоретической части курсовой работы, любая компания существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в ее жизни. Так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Компания получает энергию информацию, человеческие ресурсы из внешней среды, преобразует их в услуги и передает во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность существования и развития. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на компанию: макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех компаний.

Наиболее известным методом анализа макросреды является PEST – анализ, который состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические. Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям, приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа (см. Приложение 2), и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

В данной работе был рассмотрен PEST – анализ филиала АО «АБДИ Компании» в Усть-Каменогорске. PEST – анализ проводился по следующим этапам:

1. Был разработан перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивалось значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного представительства компании путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дана оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определились взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитана суммарная и взвешенная оценка для данного филиала компании АО «АБДИ Компании» в Усть-Каменогорске.

Результат анализа внешних стратегических факторов представлен в Приложении 3. В данном случае оценка 3,28 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Внешний анализ также является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Применяемый для анализа среды метод SWOT, является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Матрица SWOT-анализа деятельности организации филиала АО «АБДИ Компании» в Усть-Каменогорске представлена в Приложении 4.

Как отмечалось ранее компания АО «АБДИ Компании» занимает лидирующие позиции на канцелярском рынке, как по республике в целом, так и по г. Усть-Каменогорску. Качественное обслуживание и расширение ряда продукции дает положительные результаты, т.к. компания располагает большими финансовыми преимуществами перед другими канцелярскими компаниями и, пользуясь этим, продолжает осу­ществлять интенсивный рост количества супермаркетов и центров обслуживания корпоративных клиентов. Для увеличения своих преимуществ, компания занимается разработкой и созданием новых товаров (концепция, дизайн, формат, тираж и т.п.) под собственными брендами, что создает дополнительную цену товара, учитывая популяр­ность компании.

SWOT - анализ среды функционирования АО «АБДИ Компании» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ внешней среды компании

Таким образом, анализ внешней среды компании АО «АБДИ Компании» показал, что сильные стороны и возможности преобладают над слабыми сторонами и угрозами, то стоит предположить, что компания и в дальнейшем добьется высоких результатов в своей деятельности и расширит географический и ассортиментный диапазон хозяйственной деятельности.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ

При работе с большим числом поставщиков, в данном случае компания сотрудничает с 211 фабриками-производителями из 19 стран мира, перед ней встает задача выбора конкретных поставщиков, с которыми и будет продолжаться дальнейшая работа.

В целях обеспечения единой политики осуществления закупочной деятельности на предприятии и мониторинга эффективности действующих закупочных процедур рекомендуется создание Комиссии по выбору и работе с поставщиками.

Комиссия по выбору поставщика выполняет следующие функции:

- принятие решений о переводе поставщика из одной категории в другую;

- принятие решений по изменению процедур выбора поставщика для различной продукции;

- утверждения изменений в перечне поставщиков, не подлежащих конкурсному отбору;

- рассмотрение результатов осуществление процедур выбора поставщика;

- рассмотрение предложений по повышению эффективности закупочной деятельности.

Также рекомендуется проводить анализ потенциальных поставщиков. Для этого необходимо имеющийся перечень потенциальных поставщиков проанализировать на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество та­ких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой про­дукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляе­мой продукции.

В результате анализа потенциальных поставщиков формиру­ется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

По результатам работы с поставщиками проводится оценка результатов работы по уже заключенным договорам. Для этого раз­рабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчи­тать рейтинг поставщика.

Прежде всего, менеджер должен идентифицировать всех поставщиков закупаемой продукции. Следующий шаг – составление списка параметров, по которым оценивается каждый поставщик. После того как эти параметры определены, следует оценить показатели работы каждого поставщика по каждому параметру (например, надежности продукта, его цене, удобству размещения заказа).

После оценивания поставщиков по каждому атрибуту менеджеры должны определить важность каждого атрибута для своей компании.

Следующий шаг – получение комбинированного весового показателя по каждому параметру.

Затем эти величины по каждому поставщику складываются, и получается общий рейтинг, по которому можно сопоставлять поставщиков друг с другом. Чем выше общая оценка, тем в большей степени поставщик удовлетворяет запросам и спецификациям закупающей компании.

Одно из наиболее важных преимуществ такого подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров представлять в формализованном виде важные элементы решения по закупкам и подвергать анализу уже применяемые методы, допущения и процедуры.

Применение этого метода позволяет сократить число поставщиков, сформировать более тесные отношения с оставшимися поставщиками и сократить запасы.

Как отмечалось ранее, в анализе внешней среды компании одном из угрозы в ее деятельность является «Форс–мажор» (неисполнение договоров; природные катаклизмы). Обычно в договорах «Форс-мажор» прописывают стандартно: Условия форс-мажор предполагают то, что стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное невыполнения обязательств по договору, обусловленные обстоятельствами возникшими помимо воли и желания сторон, которые нельзя предвидеть или избежать, либо оно явилось непреодолимой силы.

В данном случае рекомендуется прописать более подробно в тексте контракта перечень явлений, которые могут послужить основанием для освобождения одной из сторон от ответственности за неисполнение обязательства. Так как компания работает в большей степени с иностранными поставщиками не менее важно и для внешнеторгового контракта, и для внутриказахстанского договора описание (конкретизация) действий, предпринимаемых сторонами при наступлении обстоятельств непреодолимой силы. Нужно определить, к каким последствиям ведут подобные обстоятельства: к прекращению действия или отсрочке исполнения договора. Кроме того, предусмотреть обязанность стороны, не имеющей возможности исполнить обязательства по договору, уведомить другую сторону о форс-мажоре.

Следовательно, правильный выбор формы договорных связей, тщательно обдуманное согласование условий договоров, контрактов, является основой успешной хозяйственной и коммерческой предприятий участвующих в торговле.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературных источников, согласно теме показал, что внешняя среда организации определяет вид предпринима­тельской деятельности. В нее включаются потребители, конкурен­ты, партнеры, поставщики, финансовые организации, источники рабочей силы и, конечно, различного рода государственные учреж­дения. Внешняя среда может быть сложной, подвижной, неопре­деленной.

В сою очередь, внешняя среда оказывает большое влияние на внутреннюю корпоративную культуру предприятия, которая, прежде всего, способствует достижению ее целей. Если внешняя среда требует высочайшего уровня обслуживания покупателей, то культура поощряет качество сервиса; если среда «взывает» к тщательно продуманным техническим решениям, в том же направлении должны быть ориен­тированы и культурные ценности.

В практической части работы был проведен анализ внешней и внутренней среды АО «АБДИ Компании». АО «АБДИ Компани» работает на рынке канцтоваров 18 лет и является лидером на канцелярском рынке Казахстана.

Для анализа внешней среды компании были проведены PEST – анализ и SWOT-анализ. Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям, приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа, и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Результат анализа внешних стратегических факторов в данном случае оценка 3,28 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

SWOT-анализ показал, что компания занимает лидирующие позиции на канцелярском рынке, как по республике в целом, так и по г. Усть-Каменогорску. Качественное обслуживание и расширение ряда продукции дает положительные результаты, т.к. компания располагает большими финансовыми преимуществами перед другими канцелярскими компаниями и, пользуясь этим, продолжает осуществлять интенсивный рост количества супермаркетов и центров обслуживания корпоративных клиентов. Для увеличения своих преимуществ, компания занимается разработкой и созданием новых товаров (концепция, дизайн, формат, тираж и т.п.) под собствен­ными брендами, что создает дополнительную цену товара, учитывая популяр­ность компании.