Файл: Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме.pdf

Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Глава 2 Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме на примере магазина обуви

2.1 Постановка управленческой проблемы

C целью изучения условия выбора метода адекватного управленческой проблеме рассмотрим на примере функционирования магазина качественной немецкой обуви принятие управленческих решений.

Миссия – удовлетворение потребности населения в качественной, удобной и недорогой обуви.

Основные цели:

• расширение в другом спектре (зонты, перчатки, сумки);
• расширение рекламной деятельности;
• достижение лидирующих позиций среди других магазинов;
• увеличение объема прибыли;
• достижение низкого уровня издержек;
• проведение маркетинговых исследований для открытия магазина в другом городе

Основные стратегии:

• продумывание целенаправленных действий;
• прогнозирование и устранение (или же реакция) на непредвиденное развитие ситуации;
• обеспечение высоких темпов роста;
• формирование репутации;
• стратегия дифференциации (основана на организации производства широкой номенклатуры товаров по цене, ориентированной на различный уровень доходов потребителей)
• стратегия наступления (удерживание конкурентной позиции на рынке и завоевание новых путем анализа и использования в своих интересах сильных и слабых сторон конкурентов)

2.2 Анализ внешней и внутренней среды для принятия управленческого решения

В целях эффективного и качественного принятия решений следует обращать внимание на условия, такие как: наличие миссии и цели; наличие альтернативного варианта достижения цели; наличие ограничивающих факторов (экономические, технические, социальные ресурсы). В процессе управления своим бизнесом я использую 3 этапа (научный метод) разработки управленческого решения:

1. Наблюдение - собираю и анализирую информацию по проблеме (т.е. формирую информационную базу)
2. Формирую гипотезу – выявляю альтернативы (варианты действий) и их последствия; устанавливаю взаимосвязь с компонентами проблемы
3. Верификация – т.е. подтверждение достоверности моей гипотезы, ее проверка с помощью наблюдение за результатом принятия решений.

Для того, чтобы оценить факторы и явления, а также внутреннюю и внешнюю среду, которые влияют на деятельность моего магазина я составила SWOT – анализ.

В процессе бизнес – управления, мною была выявлена проблема – недоставка определенной обуви в определенный сезон. Вследствие того, что мой магазин был открыт недавно, была нечетко определена система поставок товаров. Из-за этого завод, производящий обувь (находится в Германии) периодически доставляет товар позже на 2-3 недели.

Оценивая эту проблему, я выявила ее актуальность и срочность решения, т.к. наибольший спрос на сезонную обувь приходится на начало сезона. Если эту проблему не решить незамедлительно, я не выполню свою основную стратегическую цель – увеличение объема прибыли.

После анализа проблемы, я решила договориться о новых сроках поставок, составив новый контракт. Также были выявлены альтернативы этого решения – снижение цен и система скидок в середине сезона; смена поставщика. Но они имеют отрицательные последствия для моего бизнеса: в первом случае – отток прибыли и снижение репутации; во втором – значительные затраты временных, финансовых, информационных ресурсов.

Проанализировав каждую из альтернатив, я пришла к выводу, что первое решение наиболее выгодно для меня, так как не требует значительных затрат и ресурсов. Но было обнаружено ограничение – невозможность личной встречи с поставщиком.

Чтобы решение было эффективно, я формирую его алгоритм: я отправляю своего заместителя в командировку, предварительно информирую его о цели договора (который обязательно должен соблюдать правовые нормы), прибегаю к услугам переводчика. Он, в свою очередь, использует приемы и методы делового общения и учитывает личностные особенности немцев, для того чтобы расположить их к себе.

Прогноз развития ситуации – если товар будет поставляться за 2 недели до начала сезона, они будут распроданы за короткие сроки, а на оставшуюся обувь будет сформирована система скидок.

2.3 Сценарная модель принятия решений

В связи с тем, что одной из моих основных целей является развитие в другом сегменте (зонтики, сумки), мне необходимо разработать сценарную модель принятия управленческого решения. Для начала я сформирую базу данных к анализу. Один магазин, специализирующийся на немецкой обуви (поставки из Германии напрямую), расположен в центре города, открылся недавно, но постепенно приобретает популярность среди всех слоев населения за счет богатого выбора. Персонал: 2 продавца-кассира, 3 продавца-консультанта, 2 складских рабочих, 1 администратор (мой заместитель), 1 бухгалтер и группа экспертов (работает по мере необходимости).

Для того чтобы качественно проанализировать эту ситуацию, я разобью свою работу на несколько этапов:

1. Подготовка к ситуационному анализу.

Этот этап я начинаю с четкого определения с помощью современных технологий ситуации, активизирую свою команду экспертов.

1. Анализ информации о ситуации.

На этом этапе я ищу возможные аналоги на примере эталонных ситуаций, т.е. совершаю аналитический обзор, который включает в себя: стратегические и тактические решения, принимаемые ранее; механизмы выполнения соответствующих решений; контроль за исполнением решений; сопровождение хода их реализации; эффективность принятых ранее решений;

1. Анализ ситуации.

Здесь выявляются оси факторов, определяющих развитие ситуации. Использую методы экспертных оценок, мозговой атаки и анализирую сильные и слабые стороны, опасности, риски, перспективы развития ситуации.

1. Разработка сценариев возможного развития ситуации.

Этот этап я начинаю с содержательного описания и определения наиболее вероятных сцен развития ситуации, формирую модель развития ситуации, разрабатываю прогноз на основе ожидаемых изменений, определяю критические точки и альтернативные сценарии развития ситуации.

1. Оценка ситуации

Я оцениваю свою ситуацию с точки зрения возможности достижения цели. Эта оценка делается на уровне профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, при этом параллельно с оценкой я и моя группа экспертов генерирует альтернативные варианты стратегических и тактических решений.

1. Обработка данных и оценка результатов

Здесь очень важно: провести структурирование информации, отбрасывая несущественную; сформировать оценочную систему; разработать экспертные прогнозы; разработать альтернативы; генерировать варианты решений; провести сравнительную оценку альтернатив.

1. Подготовка аналитических материалов по результатам анализа

Это последний этап, на котором я формирую схему подачи информации, схему достижения стабилизации мнений, определяю альтернативные варианты и методы разработки сценариев.

Все те решения, которые я приму касаемо управленческой ситуации будут приведены ниже.

2.4 Анализ рисков при принятии управленческих решений

При проведении анализа альтернатив и результатов мониторинга проблемы развития в другом сегменте я выявила наиболее значимые для управления моего бизнеса риски, которые должны быть рассмотрены, проанализированы и оценены.

№1 – риск, связанный с перевозками товара нового сегмента (транспортный риск)

№2 – риск, связанный с выбором деловых партнеров и поставщиков (торговый риск)

Далее я определяю степени рисков. В первом случае возможен отрицательный экономический результат – убыток (если брать ситуацию «недоставки» товара в связи с дальним расстоянием). Во втором случае также возможен отрицательный результат – потеря (в том случае, если мой контракт с поставщиками будет расторгнут возможна юридическая волокита и потеря времени).

Теперь нужно измерить степень риска по средствам таких критериев как: средне ожидаемое значение и коэффициент вариации. В случае №1 степень риска менее 10%, так как мои поставщики пользуются услугами перевозок широко известной и респектабельной авиакомпании. В случае №2 риск также невелик.

При принятии управленческих решений мне необходимо составить алгоритм управления рисками. Он будет основываться на качественном и количественном анализе рисков, проведенном моей экспертной группой. Сначала я выявляю объект и субъект факторов, влияющих на конкретный вид рисков, затем анализирую выявленные факторы , используя оценочный метод рассмотрения. Далее я с поддержкой своих финансовых консультантов оцениваю выявленные риски с финансовой точки зрения, т.е. определяю финансовую состоятельность проекта, его целесообразность (это очень важный для меня этап, так как денежные потери недопустимы). За тем я устанавливаю допустимые уровни рисков. В моем случае – это финансовый уровень. Также необходимо проанализировать отдельные операции по выбранному уровню риска (указать в контракте необходимость рассрочки моих платежей). В конце я должна разработать мероприятия по снижению рисков при принятии управленческого решения. Например: точное юридическое обеспечение моего контракта с поставщиками, личная подготовка проекта поставок и контроль за временем его исполнения, личное знакомство с поставщиками и производством интересующего меня товара и др. операции.

Глава 3 Система процесса контроля принятия управленческого решения по разработанной бизнес-модели

3.1 Инструменты контроля