Файл: Организация процесса обучения персонала в ресторане.pdf

Введение.

Профессиональное обучение - это процесс развития специфических навыков посредством специальных методов обучения. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современным требованиям производства.

Обучение – это также стимул для развития чувства ответственности, потому что в результате работники станут более самостоятельными.

Обучение персонала для большинства организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики.

Не стоит забывать про человеческий фактор в России, он чрезвычайно актуален на любых предприятиях. Если не учить персонал, то не будет успеха бизнесу и делу это касается и образования.

Цель работы – изучение организации процесса обучения персонала взятого на примере ресторана "Цур-Цум".

Задачи курсовой работы:

• Раскрыть необходимость обучения персонала
• Изучить процесс обучения персонала в ресторане
• Рассмотреть оценку эффективности обучения
• Анализировать основные проблемы и их решения

Предмет курсовой работы: организация процесса обучения персонала в ресторане.

Объект исследования - существующее предприятие питания – кафе «Цур Цум» на территории «Винзавода», 4-й Сыромятнический пер., 1, стр. 6

Глава 1. Теоретические основы организации процесса обучения персонала.

1.1. Необходимость обучения персонала ресторана .

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, персоналом нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам , обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации.

Необходимость обучения персонала как основного развития определяется постоянными изменениями факторов макро- и микросред. Исходя из перечней факторов, вынуждающих работодателей рассматривать соответствующие затраты подобный подход считается более целесообразным. Необходимость дополнительного обучения персонала силами работодателя закреплена и в российском трудовом законодательстве.^[1]

Рис.1Необходимость обучения персонала

Сложно предположить, что пришедшему к новому работодателю сорокапятилетнему официанту с более чем двадцатилетнем стажем работы по специальности только жизненные обстоятельства помешали достичь более высокой должности в ресторанном бизнесе. Работодателю следует проверять наличие трудового потенциала сотрудника . Для того чтобы это проверить можно к примеру выдать такому сотруднику несколько индивидуальных поручений (заданий) по профилю, наиболее соответсвующему выявленным у него качествам и профессиональным интересам. Если вдруг подтверждается у конкретного сотрудника нереализуемого потенциала , руководитель должен определить : общий вектор последующего индивидуального развития и конкретную схему такого развития (индивидуальную траекторию).^[2]

1.2. Выбор формы обучения .

При организации процесса дополнительного обучения персонала организации прежде всего следует осуществлять выбор образовательных программ, наиболее отвечающих ее потребностям и возможностям. Сегодня на отечественном рынке услуг в области профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, классификация которых представлена в таблице 1.

1.3. Оценка эффективности обучения .

Трудовые ресурсы предприятия (персонал) – совокупность всех физических лиц, которые состоят с предприятием как с юридическим лицом в регулируемых договором найма отношениях.

От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Понятие «трудовые ресурсы предприятия» отражает его потенциал.

Персонал предприятия – это не только работники предприятия ,но и те, кто на предприятие придет, и те , кто его покидает. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это – наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь в повышению эффективности работы предприятия. Когда цели организации и работника начинают совпадать, можно говорить о просвещенном менеджменте. Когда приходят те люди, которые нужны организации. Когда люди хотят работать и зарабатывать. И гарантированно получать справедливое вознаграждение.

Рассмотрим методы оценки сотрудников . Все методы оценки деловых качеств работников условно принято делить на 2 группы:

• основаные на формализованном подходе (например, анкетирование, тестирование и т.д.);
• базирующиеся на неформализованном подходе (примерами являются собеседования и интервью, групповые дискуссии и т.п.).

Рассмотрим более подробно самые популярные методы оценки деловых качеств работников

Методы оценки деловых качеств работников

Вывод по главе 1

Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании эффективных методов и форм обучения более подходящих для конкретного предприятия . Для оценки деловых качеств и эффективности работы сотрудников принято использовать различные методы, однако максимальную эффективность можно получить чаще всего при их совмещении и сочетании.

Глава 2. Процесс обучения персонала в ресторане «Цур-цум».

2.1 Планирование обучения в ресторане «Цур-цум».

Рассмотрим краткую характеристику предприятия .[Цурцум]кафе – открылось в 2008 году. Средний счет: 700 руб. Время работы: с 10:00 до 23:00. В это заведение приходят днем на бизнес-ланч коллеги по работе, а вечером на ужин компании друзей и знакомых. В [цурцум]кафе применяется линейно-функциональная структура управления . Линейно-функциональная структура в [цурцум]кафе дает возможность в значительной степени ликвидировать недостатки линейного и функционального управления. В данной структуре функциональные службы предназначены для подготовки информации для линейных руководителей для обеспечения принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных отделов зависит от того насколько масштабна хозяйственная деятельность и структура управления всего заведения. Чем больше предприятие и сложнее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Следовательно, очень остро стоит вопрос о том как эффективно координировать деятельность функциональных служб. На большинстве предприятий используют линейно-функциональную структуру управления.

Перейдем к планированию обучения на предприятии. Когда в компанию приходит новый сотрудник, руководитель в свою очередь смотрит и изучает его резюме , личные и профессиональные профили, далее опирается на наблюдения , оценивает во время знакомства навыков общения с коллективом , анализируя на сколько сотрудники совместимы. Если руководителя устраивает работник, его принимают в свой состав, проводят ознакомительную беседу, выдают определенную документацию, предоставляют форму и назначают дату выхода на работу. Плановый характер обучения проходит посредством образовательной программы стажировки. Стажировка проводится в соответствии с программой ,предварительно согласованной направляющей и принимающей сторонами. Ее продолжительность зависит от конкретных задач, определенных программой, оставляя обычно от нескольких недель до полутора-двух месяцев. Обязательным условием проведения практико-ориентированной стажировки является закрепление за стажером наставника (опытного официанта). Конечная эффективность стажировки как формы обучения зависит от следующих факторы:

• опыт деятельности которой должен быть реально полезен стажеру и его работодателю;
• возможности последующего контроля и оценки обеспеченных результатов;
• ответственность наставника;
• ответственность самого стажера при прохождении стажировки.

Приобретенные в процессе обучения новые компетенции в дальнейшем должны позволить сотруднику(стажеру) более эффективно справляться со своими служебными обязанностями, либо расшить сферу профессиональной деятельности.

Содержание основных технологических этапов управления процессом дополнительного обучения персонала.

2.2. Организация процесса обучения сотрудников ресторана «Цур-цум».

Обычно обучение организуется для неопытных новичков только пришедших в кафе. Менеджером формируется программа обучения опираясь на виды программ профессионального образования.

Краткое содержание работы, выполненное студентом, в соответствии с индивидуальным обученим: