Файл: Организация процесса обучения персонала в ресторане.pdf

Рассмотрим подробнее основные технические этапы организации процесса обучения:

В последние десятилетия возможности работодателей по организации дополнительного обучения персонала существенно расширились за счет появления новых IT – системы открытого образования. Теперь можно обучаться в режиме онлайн через любое техническое устройство, что предоставляет руководителю меньше затрачивать ресурсы на обучение, а сотрудник может в любое удобное для него время и месте заняться саморазвитием.

• 1. Оценка эффективности обучения в ресторане .

Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала, и достижение или не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника. Проведенный эксперимент по внедрению системы управления по целям в российской компании позволяет сформулировать ряд интересных и полезных наблюдений. Остановимся подробнее на них.

Во-первых, в небольшой компании, весьма далекой по организации деятельности от образцов западных компаний, внедрение рассматриваемой системы управления обязательно должно происходить поэтапно. Невероятно трудно донести до сотрудников, до их понимания, информацию о том, что новшество вводится не для того, чтобы как-то ущемить их в правах, а для того, чтобы повысить эффективность деятельности компании.

Оценка эффективности должна проходить:

1. Регулярно;
2. До и после обучения;
3. Необходимо опираться на четкие критерии оценки эффективности;
4. Измеримые показатели

Инструменты оценки результатов обучения.

1. Оценка приобретения обучающимся знаний , навыков и личных качеств:

- тесты и устный опрос;

- контрольный лист наблюдений;

-анкетирование (360*)

2) Оценка результативности деятельности эффективности обучаемого ( в рамках всей организации):

- повышение производительности;

-повышение объема, структуры продаж;

-сроки окупаемости работы и т.д.

3) Оценка удовлетворенности сотрудника прошедшего обучение

4) Оценка удовлетворенности руководителя прошедшего обучения его сотрудников;

5) Оценка вынесенных сотрудником предложений по оптимизации (ППО)

Дональд Кирк Патрик – предложил модель эффективности обучения, у которой есть 4 уровня:

• Реакция слушателей на программу обучения (удовлетворен обучением или нет);
• Оценка знаний и опыта полученных по программе обучения;
• Оценка поведения на рабочем месте;
• Оценка влияния программы обучения на деятельность организации

Формула насколько быстро окупиться (вернуться инвестиции)

Расчет эффективности сотрудников.

База (базовый уровень) – критическое значение показателя («хуже некуда»)

Норма (нормативный уровень) – нормативное (плановое) значение показателя

Цель (целевой уровень) – целевое (сверхнормативное) значение показателя

Факт (фактический уровень) – фактическое значение показателя.

Обзор эффективности работы:

1. Измерение – оценка результатов и сравнение их с согласованными целями и стандартами.
2. Обратная связь – предоставление информации о том, как человек работал.
3. Положительное подкрепление – подчеркивание того, что было сделано хорошо, чтобы в будущем это делалось еще лучше и предоставление конструктивной критики.
4. Обмен мнениями – свободное и честное обсуждение того, что было достигнуто, чего следует достичь, что люди думают о своей работе и работе своих руководителей.
5. Согласование – достижение согласия о том, что должно быть сделано для повышения эффективности работы и решения проблем, выявленных в ходе диалога.

Вывод по главе 2

Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны. Для оценки деловых качеств и эффективности работы сотрудников принято использовать различные методы, однако максимальную эффективность можно получить чаще всего при их совмещении и сочетании.

Основными функциями планирования и прогнозирования является разработка целей, задач по количественному и качественному росту предприятия с учетом наилучшего использования; Предвидение результатов деятельности.

Организация же подразумевает подготовку процесса некой работы организационной структуры.

Глава 3. Рекомендации по улучшению системы обучения персонала в ресторане.

3.1 Рекомендации по улучшению планирования обучения в ресторане «Цур-цум».

Краткое содержание работы в соответствии с индивидуальным обучением, данная выше в виде таблицы, является неэффективным по своему содержанию, сотрудники не успевают обучиться за эти пять дней и все-таки было бы лучше растянуть период обучения хотя бы на неделю, как в таблице приведенной ниже:

За неделю сотрудник успеет освоить свою специфику развития официанта на предприятии и у менеджера не возникнет проблем со стажёрами, ведь база уже будет усвоена. Официант будет знать: меню, правила сервировки, правила стандартного обслуживания; уметь: взаимодействовать с АСУ iiko , уметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми и т.д.

3.2. Рекомендации по организации процесса обучения сотрудников ресторана.

В качестве рекомендации по организации процесса обучения я думаю, что правильней будет ввести Пятиминутки во время рабочего процесса по тем 7-ми дням обучения, где повторяется какой-то пройденный, всем известный материал и также даются установки на текущий день. Данная система работает не только для новичков, но и на всех в целом, то есть регулярно повторяется итак всем известный материал. Предлагаю рассмотреть в качестве примера, содержание данной Пятиминутки :

• Приветствие;
• Представление новых сотрудников;
• Позитивная обратная связь по прошлым сменам;
• Корректирующая обратная связь (+мотивация);
• Новости кафе;
• Выборочное повторение ассортимента и состава блюд и напитков;
• Ролевые игры по акциям, специальные предложения, по 5-ти шагам (акции (механическое, анонсирование) ≠спец. предложения new));
• Техники продаж, обработка анонсов (упрощенное) официантами;
• Повторение пройденных материалов;
• Контроль стандартов униформы и внешнего вида;
• Подведение итогов;
• Ежедневные конкурсы;
• Окончание, призыв к продуктивной смене

Но стоит понимать, что много собраний – бессмысленная трата времени( так информация хуже усваивается); отсутствие собраний – снижает эффективность команды и уровня коммуникаций, а регулярная, правильная организация собраний поддерживает дисциплину на предприятии.

Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

При проведении собраний нужно учитывать: ДО;ВО ВРЕМЯ; ПОСЛЕ.

ДО собрания: составить план и подумать чего хотите добиться, а также рассмотреть насущные вопросы, создать форму отчета.

ВО ВРЕМЯ собрания:

• Назначить ответственного для передачи информации, на случай если кто-то не пришел;
• Самодисциплина;
• Начинать всегда вовремя;
• Не давать выступающему выходить за рамки регламента;
• Всегда следить за настроением присутствующих;
• Каждый участник должен выступить(это касается и стажеров);

• Каждый сотрудник должен докладывать о своих результатах самостоятельно;
• Руководитель всегда должен знать когда нужно подбодрить/наказать и назначить правильное место для этого;
• Крайне осторожно использовать инструмент «казни»;
• Результаты каждого собрания должны быть конкретными.

ПОСЛЕ собрания:

• Принятые решения должны быть проконтролированы;
• Руководитель должен делать анализ своих ошибок и т.д

В итоге на Пятиминутках нужно обсуждать текущие вопросы и повторять материал ежедневно. Девиз дня тоже важен – это конкретная задача на рабочую смену, лозунг для персонала.

Чтобы добиваться успеха в современном бизнесе, люди и организация должны непрерывно учиться. Это чтение , общение с другими людьми, Пятиминутки или возможные извлечения уроков из прошлого опыта. Для организации непрерывное обучение это использование процессов и систем с помощью которых работникам предоставляется возможность учиться, делиться знаниями и применять их на практике. В организациях ,где действует система непрерывного обучения , работники не оставляют без внимания замечания гостей, новости о конкурентах, программы обучения и т.п , что может научить их чему-то новому, дает возможность усовершенствовать какие-то аспекты организационной деятельности. Менеджеры могут стимулировать непрерывное обучение, предоставляя работникам время для размышлений над результатами наблюдений, способствует тому, чтобы сотрудники учились на ошибках , а не скрывали их из-за боязни наказания, также менеджер , он же и наставник, может служить примером непрерывного обучения, умение слушать других, осмысление полученного опыта, ведь опыт – лучший учитель.

Рис.2. Цикл передачи-приобретения опыта.^[4]

Рис.3. Цикл обучения на опыте.^[5]

Стрелки на модели, показанной на рисунке 3, говорят о том, что процесс обучения носит рекуррентный характер. Человек постоянно проверяет свои знания на практике и применяет их после осмысления полученного опыта.

В качестве следующей рекомендации можно предложить, как правильно предоставлять результаты оценки.

Четыре способа предоставления результатов:

1. Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием ФИО на всеобщее обозрение;
2. Предоставить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально;
3. Предоставить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО;
4. Не предоставлять рейтинг-лист работникам. В этом случае не используется эффект взаимного сравнения!