Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации. Понятие, методы и теории Мотивации.pdf

Что же касается «гигиенических» факторов, то тут недостаточное развитие удовлетворения потребностей вызывают у людей значительное неудовлетворение работой и снижает стимул к активной деятельности. Однако их пресудствие еще означает появление удовлетворения, т.к этим создаются предпосылки для нее.Таким образом из теории Герцберга следует, что заработная плата не относится к мотивоционным факторам.

Так как «гегеинические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают чувство неудовлетворенности своей деятельностью, для стимулирования трудовых усилий нужно включение еще и «мотивоционных» факторов.

Руководитель для начала должен убрать у сотрудников неудовлетворение в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворения.

• Теория «Х» и «У» Дугласа Мак-Грегора

Исходя из этой теории сотрудники делятся на Х и У.

Х тип- к нему относятся сотрудники которые не имеют мотивированности к работе, они не любят работать и стараются ее избежать различными методами. Стимулом для таких сотрудников является заработная плата и состояние «безопасности».

У тип-«трудоголики» - люди У типа любят работать и заинтересованы ей.

Х и У тип не являются врожденными и могут переходить из одного типа в другой. Согласно теории Д. Мак-Грегора мотивация персонала должна строиться на основе оценки типов сотрудников и преминением к ним определяющих мер стимулирования.

Эти три теория являются основами мотивоционных концепций. Более современные процессуальные теории основываются на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Основные процессуальные теории:

• Теория ожидания
• Теория справедливости
• Теория Портера-Лоулера

Теория ожидания.

Утверждает, что уровень мотивации сотрудника зависит от представлений индивидов относительно своих способностей. К выполнению тех или иных задач и получаемого ожидаемого вознаграждения. Огромный вклад в развитие данной теории внес Виктор Врум. Теория ожидания в обобщенном виде описывает зависимость мотивации от двух факторов: как много человек желает получить и насколько это возможно, и как много усилий он готов для этого затратить. Если человек чувствует, что прямой взаимосвязи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет то согласно данной теории мотивация станет ослабевать. Теория ожидания подчеркивает три взаимосвязи: затраты труда- результаты; результаты- вознаграждение (валентность-уровень удовлетворенности)

---

Ожидания в отношения затрат труда- результатов (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидание в отношение результат-вознаграждение(Р-В)-это и есть ожидание определенного вознаграждения при поощрении в ответ на достигнутый уровень результата. Человек должен ощущать четкую связь, между достигнутым результатом и желаемым поощрением, если данная связь не ощущается человеком, то мотивация к трудовой деятельности ослабевает.

Валентность- предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает вследствие получения определенных вознаграждений.

Соотношение данных факторов можно выразить формулой:

Мотивация=З-Р*Р-В*Валентность

Второе объяснение распределения и направленности своих усилий на достижение поставленных целей объясняется теорией Справедливости.

Теория справедливости.

Теория справедливости заключается том, что люди субъективно определяют отношение получаемых вознаграждений к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других люде, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости люди могут либо изменив уровень затраченных усилий, или стараются изменить уровень вознаграждения. Иными словами сотрудники которым кажется, что им недоплачивают по сравнению с другими могут либо начать затрачивать меньше усилий или увеличивать уровень вознаграждения. Сотрудники которые считают что им переплачивают, будут стараться сохранить результаты деятельности или даже увеличить их.

Вывод теории справедливости для практики определяется в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.Однако, оценка справедливости в данной теории носит относительный характер.

Если сотрудники будут считать свое вознаграждение не справедливым( при сравнении вознаграждения с другими сотрудниками),руководитель должен пояснить в чем заключается разница. Разница может обуславливаться разницей в опыте и квалификации сотрудников, эффективностью труда и т.д,а так же пояснить что надо сделать, чтобы уровень вознаграждения достиг уровня его коллег.

Теория Портера- Лоулера

Портер- Лоулер разработал теорию включающую в себя теорию ожидания и теорию справедливости.

Данная модель содержит пять элементов:

• Затраченные усилия
• Восприятие
• Получение результатов
• Вознаграждение
• Степень удовлетворения

---

Согласно данной теории, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, а так же понимания им своей роли. Уровень приложенных усилий определяется вознаграждением. В модели Портер-Лоулера просматривается связь между результатом и вознаграждением, то есть потребности человека удовлетворяются посредством вознаграждением за итоговые результаты.

Достигнутые результаты согласно теории зависят от:

• Затраченных усилий
• Способностей
• Характерных особенностей человека

Затраченные усилия зависят от уровня вознаграждения и веры человека в существующие связи между затраченными усилиями и предполагаемым вознаграждением.

Если человек достигает определенного уровня результативности, это может повлечь внутреннее вознаграждение( самоуважение, удовлетворение от выполненной работы, чувство компетенции)

Вывод из данной модели определяется тем, то результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результатов. Теория Портера-Лоулера показывает, что мотивация не простой элемент в цепи причинно-следственной связи. Она показывает как важно объединить такие понятия как: результаты, вознаграждение, способности .

Для того чтобы более детально разобраться в том как работает метод мотивации в управлении персоналом рассмотрим его на практике, на примере компании ООО «АСТ-Интернэшенл инваэронмэнт»( дал. ООО «АСТ»).

2.Анализ деятельности компании ООО «АСТ-Интернэшенл инваэронмэнт»

2.1 История компании.

Компания ООО «АСТ» является структурной единицей холдинга АСТ-89,в который входит более 19 компаний. Зародившись в период становления частного бизнеса в России «АСТ-89» в 1991 году открывает направление по работе с премиальным алкоголем. В самом начале приоритетным направлением деятельности компании были оптовые продажи, но позже произошел переход на розничный сегмент.

В 1996 году компания становится основным и крупнейшим дистрибьютором ассортимент компании «Довгань». И уже через год ООО «АСТ» получает права на дистрибьюцию пакета компании Русский стандарт. В этот период в компании происходят структурные изменения- открывается отдел розничных продаж и отдел по работе с корпоративными и частными клиентами. В 2002 году компания открывает свой первый проект «Дугладзе»-широкий спектр алкогольной продукции производства Грузия: вино, шампанское, чача, коньяк. А в 2004 году был открыт второй крупный проект «Импорт Вин», который занялся ассортиментом вин старого и нового света. Первой маркой привезенного вина стал ассортимент винного дома Барон де Родшильд. На сегодняшний день компания является дистрибьютером производителей всех винодельческих регионов мира.

---

Следующим шагом в развитии дистрибьютерской ассортиментной политики стало подписание эксклюзивных контрактов с такими компаниями, как Немирофф, MHWR, Bacardi rus.

На сегодняшний момент компания так же является дистрибьютором таких крупных компаний как Diageo, Maxxium. Одним из значительных достижений в работе компании стало присвоение звания «Лучший дистрибьютор 2005 года» по версии Национальной Алкогольной Ассоциации. На сегодняшний день ООО «АСТ»-это готовая команда профессионалов, которая насчитывает более 300 человек. Общий ассортимент компании на сегодняшний день насчитывает более 3000 наименований алкоголя ( все существующие категории и ценовые ниши современного рынка).

2.2 Организационная структура компании ООО «АСТ».

Общая численность сотрудников компании АСТ>300 человек. В их составе менеджеры служащие рабочие.

Кадровый состав компании ООО «АСТ» пополняется и обновляется, через наем и увольнение. Поиск кандидатов происходит путем размещения объявлений в СМИ (интернет- специализированные сайты),а так же при помощи внутренних источников-людей работающих в компании.

Компания ведет политику гарантии стабильной системы оплаты труда, обеспечивая гарантированный законом минимальный размер. Заработная плата выплачивается в срок, два раза в месяц. Размер окладов для сотрудников (в том числе и руководителей) устанавливается генеральным директором в соответствии с должностью и квалификацией. Премирование осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

Т.к в компании АСТ существуют множество отделов(бухгалтерия, склад, транспортный, отдел on-trade, отдел off-trade и т. д) сузим область исследования до отдела «Клубы» в on-trade.

Отдел «Клубы»

Состоит из 9 человек:

• Руководитель отдела
• Координатор
• 7 менеджеров

Данный отдел работает в направление клубы и бары. Основная продажа продукции таких портфелей как : Бакарди- мартини, Диаджио, Денвью, Кампари, Руст, хеннесси- моэт, браун- форман.

Зарплата сотрудников складывается из:

• Должностного оклада
• Премий
• Доплат

Премии выплачиваются при достижении поставленных планов или при перевыполнении этих планов.

Доплаты- дополнительное премирование. Компании партнеры (Бакарди-мартини, диаджио, денвью и т. д) запускают свои мотивации для менеджеров - дополнительные планы по продажи своей продукции с целью увеличение повышения своих продаж или для продвижения новых продуктов на алкогольный рынок (план по АКБ).При условии выполнения этих планов или перевыполнения менеджер получает либо фиксированную сумму денежного вознаграждения, или процент от объема продаж. Это является дополнительным мотивированием для менеджеров в котором просматривается прямая связь Задача- результат- вознаграждение. Менеджер заранее знает, что надо сделать чтобы получить вознаграждение и какое вознаграждение будет. В связи с этим менеджер решает стоит ли вознаграждение затрачивания им дополнительных усилий. С одной стороны данные мотивации имеют несколько плюсов, такие как: дополнительные денежные средства и одинаковые условия для всех. В том что условия для всех сотрудников одинаковые предоставляет всем одинаковые возможности для достижения определенных целей (выполнение планов).При таких условиях сотрудники не задаются вопросом разницы премирования, т. к достижение целей зависит от их квалифицированности, опыта и желания. Но такая мотивация имеет и большой минус. Она не учитывает потребностей людей, поэтому вознаграждение в виде денежного премирования может не являться для такого сотрудника мотивацией для затрачивания дополнительных усилий в достижении в выполнении поставленных планов. Ниже рассмотрим эффективна ли такая мтивация в данном отделе. Для примера возьмем мотивацию компании Денвью

---

Денвью

Условия мотивации: менеджер получит премию в размере 5% от выполнения поставленного плана и 10% при превышении плана на 20% (то есть выполнение плана на 120% и выше ).Срок за который надо выполнить план 3 месяца.

Менеджер	План	Оборот
Менеджер 1	2000000	2004580
Менеджер 2	3500000	3499874
Менеджер 3	1750000	800654
Менеджер 4	4350000	2742500
Менеджер 5	2550000	2520078
Менеджер 6	3000000	2998300
Менеджер 7	4200000	4785000

Таким образом мы видим, что из 7 менеджеров заинтересованные в данной мотивации оказались только 5.Тоесть система мотивации оказалась эффективна только в отношении данных менеджеров, а для 2 менеджеров она оказалась не эффективна и не явилась достаточным стимулом для выполнения поставленных планов. Потребности этих двух менеджеров не являются деньги, поэтому здесь необходимо применять дополнительные методы мотивации для того что бы менеджеры выполняли поставленные планы.

Помимо заработной платы, премий и доплат составляющими системы мотивации в ООО «АСТ» являются:

• Отпуска и праздники. В компании отпуск составляет 28 календарных дней, но разбивается по две недели. За выслугу лет работодатель может увеличить отпуск.
• Получение новых знаний. В компании часто проводятся обучения по продукции, а так же тренинги по повышению квалификации и руководитель отдела часто посылает своих сотрудников на разные тренинги.
• Дополнительное оборудование- выдается мобильный телефон и при необходимости планшет.
• Ответственность. Руководитель полностью придерживается мнения, что менеджер- это управленец, поэтому менеджеры отдела «Клубы» полностью управляют своей работой и могут гордиться своими результатами.
• Продвижение по карьерной лестнице
• Признание и поощрение. Подводя итоги, руководитель выделяет менеджеров которые выполнили планы, так же поощрение может выражаться в дополнительном премировании.

Руководитель отдела использует в отношение сотрудников метод «кнута и пряника».Главное в таком методе выявить для какого сотрудника применительна система «кнута»,а для кого тот самый «пряник». Применение системы «Пряник» для достижения необходимой цели выглядит примерно так: «Сделай это и получишь вот это», то есть сотруднику показывают, что можно получить (денежное вознаграждение, уменьшение плана, внеурочный выходной день и

---