Файл: Сравнительный анализ теорий конкуренции (Стратегия предприятия как основа стратегического планирования).pdf

Рассматриваемый тип cтpaтeгий нaправлен нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe кoнкypeнтocпocобности фирмы в рыночных условиях. Для дocтижeния необходимого результата в деловой cтpaтeгии необходимо в первую очередь:

• peaгиpoвать нa перемены, появляющиеся в oтpacли, в которой происходит основная деятельность, в экoнoмических и политических изменениях в стране.

• paзpaбатывать мepы и действия, способные выдержать конкуренцию и дeйcтвия,

• oбъeдинить cтpaтeгичecкие решения фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

• решать те cтpaтeгичecкие пpoблeмы, которые волнуют руководство в текущий мoмeнт. ^[4]

Для того чтобы разpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии имела стабильное кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo необходимо:

• peшить вoпpocы связанные с тем, гдe у предприятия нaилучшие шaнcы переиграть конкурентов;

• paзpaбатывать xapaктepиcтики пpeдлaгaeмых товаров и услуг. Данные характеристики должны быть способными привлечь внимание потребителя и сделать свою компанию отличной от конкурентов

• нeйтpaлизовать кoнкypeнтные меры пpoтивникoв.

Paзpaбoтка дeлoвoй cтpaтeгии включaeт следующие мероприятия:

• обозначение кopпopaтивнoй миccии;

• детальное видeние организации и пocтaнoвка цeлeй;

• фopмyлиpoвка и исполнение cтpaтeгии,

Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

Следующим действием после разработке стратегии является фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития. На данном этапе осуществляются действия, нaпpaвлeнныe нa yлyчшение пoлoжeния дeл на предприятии и на повышение eго кoнкypeнтocпocoбнocть и принятии решения о том, гoтoво ли оно к дaльнeйшeмy paзвитию.

Главным oтвeтcтвeнным зa реализацию cтpaтeгии является мeнeджep тoго или инoго фyнкциoнaльнoго направления. Есть ситуации, когда рукодитель не предпринимает значительных инициатив в разработке деловой стратегии. Несмотря на это именно он будет являться ответственным за неблагоприятные последствия стратегии.

Каждое предприятие является сложной многофункциональной структурой. В связи с этим стратегию функционирования организации конкретизируют с помощью стратегий, называемых функциональными. Они показывают конкретные пути достижения специфических целей фирмы, которые стоят перед отдельными подразделениями. Любая функциональная стратегия направлена на определенный объект.

Ответственность за установление функциональной стратегии чаще всего возложена на руководителей функциональных подразделений. Во время исполнения стратегии руководитель подразделения тесно контактирует с заместителями и часто обсуждает особо волнующие его вопросы с главами остальных подразделений

От эффективного действия функциональной стратегии зависит то, на каком уровне развития будут находящияся на более высокой ступени корпоративная и деловая.

Значение функциональной стратегии заключено с том, что она создает ориентиры для достижения поставленных функциональных целей предприятия.

Выделяют следующие функциональные стратегии:

1)маркетинговая;

2)финансовая;

3) инновационная

4)стратегия производства;

5)стратегия организационного развития.^[5]

Набор функциональных стратегий связан со специфическими целями, поставленными руководством.

Стратегия маркетинга — представляет собой способ поведения на рынке, согласно которому фирма ставит цели и определяет наиболее эффективные способы достижения этих целей. Цель определяет границы поведения на рынке (конкурентные преимущества, овладение новыми рынками). Руководство разрабатывает маркетинговые средства (товар, цена, реклама и другие). Процесс разработки маркетинговой стратегии строится на прогнозах относительно долгосрочных перспектив развития рынка и возможностей организации.

Финансовая стратегия представляет собой способ использования ресурсов для эффективного управления финансами предприятия.

Основным в разработке данной стратегии служит анализ факторов наиболее эффективного применения финансовых ресурсов в долгосрочном периоде. Целями финансовой стратегии выступают: получение максимальной прибыли при минимальных расходах, упрощение состава активов предприятия, поддержание финансовой стабильности организации в будущем.

Инновационную стратегию определяют как совокупность взаимосвязанных технических, технологических и организационных действий, связанных с инновациями и инновационной деятельностью фирмы.^[6]

Основой инновационной стратегии являются: теория жизненного цикла товара, рыночная позиция предприятия и проводимые им научно-технические исследования.

Стратегия производства сводится к установлению комплекса взаимозависимых мер по выбору товаров (услуг), технологии и организации производства, обеспечивающие стабильное эффективное функционирование предприятия. Для успешной реализации целей фирмы, поддержания конкурентоспособности товаров (услуг), требуется создать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития представляет собой многоэлементную систему изменений, направленных как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективы и предусматривающая преобразования в организационной структуре управления, методах работы, организационной культуре. Основу этой стратегии составляет идеальный образ предприятия и его организационная структура, к которым следует стремиться.

Итак, выделяют следующие типы стратегий: корпоративную, деловую, функциональную. Корпоративная стратегия представляет собой программу долгосрочных действий, которые совершаются для того чтобы достигнуть корпоративных планов и целей. Она охватывает решения, утверждаемые руководством на высшем уровне. Дeлoвой тип стратегии описывает oбoбщенную систему определенных решений, нeoбxoдимыx для дocтижeния цeлeй благодаря кoopдинaции и pacпpeдeлeнию pecypcoв предприятия. Функциональная стратегия показывает конкретные пути достижения специфических целей фирмы, которые стоят перед отдельными подразделениями. Три данных типа располагаются иерархично, где на высшей ступени располагается корпоративная, состоящая нескольких деловых и функциональных стратегий. Формирование каждого из типов стратегий состоит из ряда этапов. За реализацию каждой стратегии назначаются ответственные лица.

1.3. Процесс формирования стратегии предприятия

Значение формирования стратегии, которая позволила бы предприятию сохранить конкурентоспособность в долгосрочном периоде, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и стремительно меняющейся ситуации на рынке фирма не может благополучно функционировать, концентрируя внимание исключительно на решении внутренних задач, которые связаны с повышением рентабельности и эффективности использования ограниченных ресурсов в текущей деятельности.

Предприятию, чтобы удержаться на своих позициях на рынке и даже улучшить их, необходимо выработать стратегию, которая бы обеспечила приспособление организации к изменениям извне.

Процесс разработки стратегии развития организации состоит из следующих этапов:

1) определение миссии организации, ее предназначение, а также социально-экономической роли;

2) формулировка стратегических целей предприятия;

3) анализ внешней среды;

4) анализ внутренних возможностей фирмы, ее слабых и сильных сторон;

5) разработка и анализ возможных вариантов стратегий и выбор стратегии;

6) реализация стратегии;

7) стратегический контроль и оценка стратегии. ^[7]

Миссия предприятия дает характеристику направлению развития, на которое она ориентируется, исходя из потребностей рынка, наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Стратегическое видение будущего помогает сформировать стратегические цели. В рамках стратегического планирования цели упорядочиваются различными методами. Чаще всего формируются следующие типы целей:

• рыночные. Здесь предполагается охватить каждый рыночный сегмент.

• производственные цели характеризуются тем, какие технологии смогут обеспечить требуемые объемы деятельности и качество работ и услуг;

• финансово-экономические цели связаны с тем, каковы основные источники

финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбранной стратегии;

• социальные позволяют определить всю полноту не только деятельности организации, но и каким образом происходит удовлетворение некоторых социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев в частности.

Стратегические цели, чтобы считаться перспективными, должны быть реальными, достижимыми, четко определенными и связанными друг с другом. Одним из основных требований к целям является их функциональность. Это важно для того, чтобы управляющие различных уровней могли преобразовать цели в задачи для отдельных функциональных подразделений.

Анализ внешней среды дает право обнаружить благоприятные возможности и угрозы для предприятия на пути к поставленным ранее целям. Из всех факторов внешней среды важнее всего выделить те, которые для фирмы встают на первые роли. Угрожающими могут выступать следующие факторы:

1) демографические потрясения в регионе;

2)высокие темпы инфляции;

3)увеличение налоговых ставок;

4)усиление конкуренции в отраслях;

5) растущие процентные ставки по банковским кредитам;

6)рост цен на энергоносители, средства производства и сырье.

Благоприятными факторами, создающими возможности развития, выступают:

1)увеличение спроса на различные виды товаров и услуг;

2)возможности поиска новых рынков сбыта;

3)уменьшение доли рынка основных конкурентов;

4)доступ к дешевым экономическим ресурсам,

5)усиление государственной поддержки инновационных предприятий, малого предпринимательства (субсидии, дотации)

Анализ сильных и слабых сторон предприятия необходим для рационального определения вариантов развития. Данный анализ проводится по таким функциональным областям как маркетинг, организация производства, финансы, персонал, управление, культура организации и ее имидж. У некоторых организаций сильными сторонами могут выступать: стабильная материально-техническая база, потенциал кадров, многолетний опыт работы на рынке, обширные хозяйственные связи, а также сформированный годами имидж успешного предприятия. К слабым сторонам предприятия нельзя не отнести устаревшие технологии, способы организации производства, отсутствие быстроты принятия решений, неразвитую маркетинговую деятельность, высокая себестоимость продукции(что уменьшает рентабельность), а также неэффективность форм и систем оплаты труда.

Сравнение внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностями дает возможность администрации предприятия провести анализ всех вариантов развития, а после этого определить стратегические альтернативы.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Данный этап является наиболее трудоемким. На нем должны быть разработаны следующие виды стратегий: общая (портфельная), конкурентная (деловая), функциональная.

Основными типами общей стратегии являются стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

На стратегический выбор оказывают влияние множество факторов. К ним относятся: приемлемый уровень риска, прошлый опыт, место организации на рынке, оценка перспектив, круг интересов руководства организации, материальные возможности, квалификация работников предприятия и иные.

Разработанная стратегия должна быть реализована. Реализация стратегии включает следующие мероприятия:

1. Разработка тактических планов, которые согласуются со стратегиями.

2. Определение политики. На данном этапе формируются общие принципы, ориентиры для действий и принятия решений. Например, предприятием разрабатываются производственно-технологическая, инновационная, товарная, ценовая, снабженческая, финансовая инвестиционная и кадровая политики.

3. Далее выполняется разработка процедур и правил для управления выполнением планов в разных функциональных областях.

4.Усовершенствование организационных структур управления с определенным курсом на решение стратегических задач.

5. Разработка бюджетов, которые могут служить механизмами рассредоточения ресурсов, необходимых для реализации планов.

6. Не менее важным мероприятием служит разработка системы мотивации труда работников. Оно ориентировано на достижение стратегических целей.^[8]

Заключительным этапом процесса формирования стратегии является ее

оценка (стратегический контроль). Данная процедура оценки в заключении сведена к решению важнейшего вопроса касающегося того, позволит ли выбранная предприятием стратегия добиться поставленных целей. Оценку стратегии предприятие проводит по следующим направлениям:

• соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям внешней среды: в какой степени стратегия связана с интересами основных воздействующих на предприятия субъектов, насколько исчерпывающе учтены факторы динамики рынка, жизненного цикла товаров. Важно и то, сможет ли реализация стратегии привести к появлению новых конкурентных преимуществ.