Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Общая характеристика управленческих решений).pdf

- формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизмов реализации решения;

- учёт наличия ресурсов (материальных, людских) и возможностей их привлечения для реализации решения;

- постоянный мониторинг выполнения решения и своевременная его коррекция.

Спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, лежащие в основе процедуры принятия управленческого решения:

Принцип единоначалия, когда решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимаются менеджерами с авторитарным стилем управления, предпочитающие командовать и приказывать, поэтому при выполнении решения возникает напряжённость, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия проявляется в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии противоборствующих групп. Для организации единогласие является опасным симптомом, свидетельствующим об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения приводятся разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3. Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения, так как нет гарантии, что большинство будет отстаивать лучшую альтернативу. Известно немало случаев, когда смелые прогрессивные идеи поначалу никто не принимал всерьёз.

Принцип консенсуса связан с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свое видение решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. На практике всё это реализуется путём многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и "незначимых" проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, которое достигается путём применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используются следующие приёмы: "мозговой штурм", "интервью", "групповая работа". В японском бизнесе для этих целей служит метод "ринги".

Метод "ринги" в переводе с японского трактуется ка "получение согласия на решение проблемы путём опроса без созыва заседания". Процедура "ринги" состоит из следующих этапов:

Первый – руководство фирмы совместно с привлечёнными специалистами выдвигает общие соображения по проблеме, по которой должно быть принято решение.

Второй – передача проблемы "вниз" – в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий – "нэмаваси" или "обрубание корней", т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. Так же, как при пересадке дерева садовник обрубает торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к её решению.

Четвёртый – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый – доработка документа, который называется "рингисе", визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печать), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру "ринги" относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя можно встретить к ритику в адрес процедуры за её громоздкость, за то, что "рингисе" часто перегружает каналы информации, об отказе от её использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от "ринги" не откажутся. Они считают, что "ринги" помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение – слишком большая роскошь.

1.3 Анализ процесса принятия решений

Принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и операций.

Большое влияние на процесс принятия решения и его выполнение оказывают сопутствующие условия, а именно условия определённости, риска, неопределённости.

Определённость имеет место. когда информации, касающейся рассматриваемого вопроса, достаточно для априорного предсказания результатов каждого из альтернативных вариантов. Это идеальная ситуация для принятия решений, поскольку руководителю достаточно выбрать вариант, обещающий принести оптимальные результаты.

Условия риска имеют место, когда менеджер вынужден принимать решения, не будучи полностью уверенным в исходах альтернативных планов действий, однако имеет определённое представление о вероятности благоприятных и неблагоприятных результатов. Речь идёт не о статистической вероятности, которую можно рассчитать, а о субъективной оценке вероятности благоприятного исхода, основанной на интуиции, знаниях и опыте работы в аналогичных ситуациях.

Очень часто менеджерам приходится принимать решения в условиях неопределённости, когда знаний об альтернативных стратегиях, риске или потенциальных результатах недостаточно. В условиях неопределённости руководителю можно воспользоваться тремя методами принятия решений.

Первый заключается в выборе стратегии с наилучшими возможными последствиями по сравнению с другими альтернативными вариантами. Второй предполагает сравнение лучших и худших возможных последствий каждой стратегии и выбор одного варианта, который кажется самым приемлемым. Третий метод – это предотвращение риска. При использовании его выбирается решение, потенциальные результаты которого приведут к наименьшим негативным последствиям (из двух зол выбирают меньшее).

Принимая решение в условиях неопределённости, менеджер должен использовать навыки аналитического мышления, постараться собрать как можно больше информации и использовать свой предыдущий опыт.

Алгоритм процесса принятия и осуществления управленческого решения представлен в приложении 1.

1.4 Этапы процесса принятия рационального решения

Научный подход рассматривает принятие управленческих решений как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты её решения и выбрать наиболее эффективный из них.

Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определённые формально-логические требования.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются характером и спецификой деятельности организации, её структурой, внутренней культурой. Тем не менее существует общая технология процесса принятия решения в любой организации, которая состоит из трёх этапов.

Этапы процесса принятия рационального решения представлены в таблице 3.

Таблица 3 -Этапы процесса принятия управленческого решения

Определение проблемы.

Наиболее важный этап в процессе решения проблем. Эта операция требует от менеджера рассмотрения всех возможных причин возникновения конкретной проблемы. Идентификация и определение проблемы зависят от имеющейся информации, опыта руководителя, ценностей, отношений, убеждений работников, которых эта проблема затрагивает, а также от временных ограничений. Определяя проблему менеджер-руководитель должен задать себе следующие вопросы:

- Есть ли у меня полномочия для того, чтобы решить это самому?

- Есть ли у меня вся необходимая информация для осознания данной проблемной ситуации?

- Есть ли у меня время для решения этой проблемы?

- Могу ли я делегировать решение этой проблемы кому-либо ещё?

- Каких результатов я жду от решения проблемы?

Сбор необходимой информации.

После того, как менеджер определил проблему, необходимо собрать как можно больше информации о ситуации или проблеме. Необходимо обратиться за информацией ко всем, кого данная проблема затрагивает, не делая предположений о том, что он или она знают, как поступить в данной ситуации, и что у них есть ответы на вопрос. Сбор информации должен быть тщательным, методичным и полным. Можно обратиться за консультацией к коллегам или другим лицам, которые, возможно сталкивались с такими же ситуациями. Собранную информацию следует фиксировать.

Анализ информации.

Анализ информации проводится для того, чтобы разграничить проблему и её следствия. При анализе полученной информации необходимо рассмотреть её достоверность и полезность. Некоторая информация может оказаться более существенной и точной, по сравнению с остальной. Для того, чтобы облегчить выполнение этой части анализа, информацию следует расположить в порядке убывания значимости. Её также необходимо излагать в хронологической последовательности: что случилось сначала, что произошло потом, при каких обстоятельствах происходило каждое событие. Полученную информацию необходимо распределить по категориям

- характеристики людей, которых затрагивает проблема, включая опыт, зрелость, образование, возраст, навыки межличностного общения, проблемы за пределами организации;

- технические факторы, характер работы подразделения, оборудование;

- временные факторы, такие как время, в течение которого сохраняется ситуация, продолжительность рабочего дня, стаж работы в подразделении;

- политика или процедура организации, применимые к данной проблеме.

Анализируя информацию, менеджер должен помнить, что, как правило, имеющаяся информация не бывает исчерпывающей, поэтому при её рассмотрении необходимо применять навыки аналитического мышления.

Разработка и оценка альтернатив.

В процессе анализа информации, имеющей отношение к проблеме, менеджер может выделить несколько вариантов решения проблемы. Такие идеи и возможные альтернативы решения проблемы необходимо записать, чтобы рассмотреть их вместе с другими сформулированными вариантами. Определение как можно большего количества вариантов решения проблемы позволят менеджеру иметь запасные варианты, если выбранны вариант сложно будет реализовать на практике. При рассмотрении возможных решений проблемы руководитель должен учитывать ценности, убеждения, предубеждения, которые могут повлиять на выбор наилучшего возможного альтернативного решения.

Выбор решения.

Этапом в выборе решения проблемы является оценка менеджером всех возможных альтернатив с учётом риска, последствий и положительных результатов. При выборе варианта решения руководитель может руководствоваться такими критериями, как затраты на реализацию решения, возможная выгода, касающаяся затрат на реализацию, время, этические и законодательные аспекты. Выбранное решение должно быть одним из самых приемлемых, отвечать желаемым результатам, иметь наименьшие отрицательные последствия. Если для решения проблемы необходимо провести изменения, то перед реализацией данного решения нужно подробно объяснить необходимость этого изменения тем, кого оно затронет.

Решение должно быть согласовано с заинтересованными лицами как внутри организации, так и вне её и утверждено ответственными лицами в рамках их полномочий.

Выполнение решения.

При реализации решения менеджер должен определить, как данное решение будет воспринято теми, кого оно затронет. Если решение не будет признано всеми, работники организации могут игнорировать его или отказываться от выполнения. Осознавая, что решение будет признано не всеми, кого оно затронет, менеджер должен заранее убедить их принять требуемое решение. Также менеджеру необходимо иметь альтернативный план на случай непредвиденных обстоятельств или непринятия первого предложенного решения.

Оценка результатов.

После того, как решение будет реализовано, менеджер должен оценить полученные результаты. Эти результаты сравниваются с запланированными. Менеджер должен выявить непредвиденные результаты, а также те, появление которых предвидели. Составная часть процесса оценки – определение руководством, что было выполнено хорошо при реализации решения, какие были допущены ошибки, получило ли решение при знание, не возвращается ли персонал к прежним образцам поведения. В случае необходимости следует прибегнуть к корректировке.