Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятие и виды стиля управления).pdf

В ходе сравнения стилей руководства по обозначенным выше индикаторам были выявлены следующие различия. Во-первых, величина позиции власти. Если на государственных предприятиях управленец предпочитает предельно централизовать всю полноту власти в своих руках, то в частных компаниях, напротив, менеджер делегирует свои полномочия подчиненным.

Во-вторых, уровень ответственности за принятые решения у начальника отдела государственной компании предельно низкий, тогда как у его коллеги из частной фирмы - высокий. В-третьих, количество межличностных конфликтов, происходящих в отделах руководителей на предприятиях государственной формы собственности, в два раза меньше, чем у их коллег на частных предприятиях. В-четвертых, управленцы по-разному предпочитают регулировать сложившиеся конфликтные ситуации^[10]. Если менеджер из государственной компании останавливает свой выбор на ведении переговоров или попытке выработать общее мнение с подчиненным, прийти с ним к компромиссу, то руководитель из частной компании в этой ситуации нередко применяет штрафы. В-пятых, различие можно наблюдать и в способах стимулирования работников. В связи с отсутствием должного материального обеспечения предприятий государственной формы собственности их начальники достаточно часто используют моральное поощрение: выражают благодарность на словах, выделяют как лучшего сотрудника не только в пределах отдела, но и всего предприятия. Иным образом стимулируют работу своих подчиненных менеджеры частных компаний. Они наравне с вынесением благодарности на словах за отлично выполненную работу подкрепляют это небольшими премиями, сочетая как моральное, так и материальное поощрение. В-шестых, в то время как у сотрудников государственных предприятий есть возможность выбирать удобный график работы, иногда приходить попозже, брать отгул, персонал в частных компаниях вынужден задерживаться уже после окончания рабочего дня и выходить на работу в праздники. В-седьмых, руководители государственных и частных компаний указывают разные компоненты, которые способствуют, на их взгляд, эффективному руководству. Так, первые делают акцент на наличии тесно сплоченного коллектива и небольшом количестве сотрудников в отделе, тогда как вторые - на построении жесткой вертикальной системы и способности сотрудников самостоятельно решать проблемы. В-восьмых, примерно одинаковое количество менеджеров на предприятиях государственной формы собственности чувствуют себя в отделе лидерами и частью коллектива. А приблизительно равное число их коллег из частных организаций - лидерами и первыми среди равных. В-девятых, если большая часть руководителей на государственных предприятиях предпочитает использовать демократический стиль руководства, то большинство руководителей на частных предприятиях - авторитарный. В-десятых, наблюдается различие по модели Блейка-Мутона. В то время как у менеджеров государственных компаний высокий уровень ориентации, как на производственные задачи, так и на взаимоотношения в коллективе, их коллеги из частных организаций предпочитают уделять внимание только работе. И послед-
нее различие можно наблюдать в девизах управленцев на предприятиях государственной и частной форм собственности. У первых в большинстве случаев «социальные девизы», то есть такие, которые постулируют уважительное и доброе отношение к окружающим. У вторых же заметен сильный крен в сторону выполнения служебных обязанностей^[11].

---

Сказав о том, какие различия существуют в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных компаний, нельзя не упомянуть и об их сходствах. Среди сходств было бы целесообразно выделить такие элементы, как: тотальный контроль, осуществляемый менеджерами предприятий государственной и частной форм собственности; использование ими авторитарно-командных методов управления; невысокая степень участия подчиненных в решении задач; хорошее социальное обеспечение персонала и контроль за этим со стороны начальников; часто происходящие конфликты, преимущественно производственного характера. Наравне с этим необходимо сказать и о том, что руководители как на государственных, так и на частных предприятиях чаще всего советуются со своими сотрудниками по производственным вопросам, реже по социально-бытовым и еще реже поличным. Кроме того, взгляды менеджеров совпадают при выделении желаемых качеств подчиненных: на первом месте - профессиональные, на втором - социально-психологические, на третьем - личностные. И последнее сходство заключается в том, что управленцы государственных и частных компаний среди основных качеств называют постановку цели и высокий профессионализм сотрудников.

Помимо обозначенных сходств и различий в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных предприятиях, можно также выделить их особые, специфические черты.

Применительно к государственным предприятиям это, во-первых, создание хорошей психологической атмосферы внутри коллектива. Во-вторых, наличие конфликтов финансового характера, что, в частности, связано с низкой заработанной платой и несправедливым распределением денег в отделе. В-третьих, характер причин, по которым люди остаются работать в государственных организациях, среди которых можно отметить стабильность предприятия и стабильность заработанной платы. И, в-четвертых, закостенелость методов работы. Распространено мнение, что начальники «на государственных предприятиях - это люди, которые считают, что раз уже это делалось так все время, то так это и должно делаться!».

В частных компаниях специфическими чертами стиля руководства можно назвать, во-первых, самостоятельное принятие решений сотрудниками относительного того, как выполнять работу. Во-вторых, проявление со стороны работников инициативы, выработка ими инновационных методов выполнения поставленных руководством задач. В-третьих, транслирование корпоративной политики руководителями, суть которой состоит в объяснении миссии компании и плюсах работы именно здесь, а также ее визуальное представление в виде лозунгов на стенах организации. И, в-четвертых, высокий уровень ответственности со стороны подчиненных, у которых при этом имеются четкие инструкции «что нельзя говорить начальнику» ^[12].

---

В то же время, несмотря на все различия и особенные черты, стили руководства управленцев на государственных и частных предприятиях условно можно обозначить общим понятием «русский менеджмент». Его специфика состоит в том, что начальники отделов как в государственных, так и в частных компаниях стараются сочетать несочетаемое^[13]. Такие характеристики невозможно найти в стилях руководства восточных или западных менеджеров, это черта присуща практически всем без исключения руководителям организаций различных форм собственности именно в России, отсюда и условное название «русский менеджмент». Но сочетание несочетаемого проявляется у управленцев по-разному в зависимости от формы собственности предприятия. В государственных предприятиях оно заключается в том, что руководитель, с одной стороны, стремится проявлять максимум авторитаризма через приказы и действия, показывая, кто является главным в отделе, а с другой стороны, старается быть максимально лояльным со своими подчиненными, проявлять заботу о них как о своих подопечных. В частных компаниях это проявляется в том, что руководитель, с одной стороны, пытается взять под свой контроль все, что происходит у него в отделе, но в то же время он дает своим сотрудникам возможность решать некоторые проблемы самостоятельно.

Таким образом, можно сказать, что стили руководства начальников отделов на современных государственных и частных предприятиях имеют существенное сходство. Их невозможно поставить на разные концы шкалы и утверждать, что они противоположны друг другу или несравнимы. Стремление руководителей частных компаний соответствовать западным образцам, а руководителей государственных компаний - соответствовать запросам современной экономической ситуации привело к взаимовлиянию этих двух стилей управления и их существенному сближению^[14].

Выводы. Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам для того, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению целей организации. От выбранного стиля управления зависит не только результативность работы руководителя и его авторитет, но и атмосфера в коллективе и отношения между руководителем и подчиненными. Если вся фирма трудится достаточно ровно и эффективно, то начальник замечает, что достигнуты поставленные цели, а также многое другое — в том числе взаимопонимание, простое человеческое счастье и удовлетворение работой.

---

00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000ГЛАВА 2. ИсследованиЕ стиля УПРАВЛЕНИЯ

В ПАО «МТС»

2.1. Характеристика ПАО «МТС» и анализ человеческих

ресурсов компании

Компания «МТС» создано в октябре1993 г. акционерным обществом «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), DeutsсheTeleкom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как Закрытое акционерное общество «МобильныеТелеСистемы». Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 г. ОАО АФК «Система» приобрело пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens. В 2000 г. в результате слияния Закрытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» и Закрытого акционерного общества «Русская Телефонная Компания» было образовано акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы».

В связи с внесением изменений в Гражданский кодекс РФ название компании изменилось на публичное акционерное общество «МТС» (ПАО «МТС»).

ПАО «МТС» специализируется на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи. Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи Российской Федерации.

ПАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы по количеству абонентов. Услуги ПАО «МТС» доступны во всех регионах России. По состоянию на 31 декабря 2015 г. МТС предоставляет услуги 101 млн. абонентов в разных регионах и странах.

ПАО «МТС» не только строит собственные сети, но и, приобретая местных операторов сотовой связи, развивает их бизнес и включает их в свою единую федеральную сеть мобильной связи. В 2009 г. АО «МТС» осуществило приобретение контрольного пакета акций одного из ведущих операторов фиксированной связи АО «КОМСТАР-ОТС» и магистрального провайдера АО «Евротел», получив возможность предоставлять услуги передачи данных с использованием проводных и беспроводных технологий.

Направление движения и вектор развития ПАО «МТС» задает стратегия 3И: «Интеграция, «Интернет», «Инновации» (рис. 2).

---

Рисунок 2 – Стратегия ПАО «МТС»^[15]

Основной фокус стратегии, помимо развития инфраструктуры 3G и максимально быстрого развертывания сети LTE в условиях стремительно растущего спроса со стороны абонентов на услуги высокоскоростного доступа в Интернет, включает еще и продолжение стратегической консолидации бизнеса, активное развитие собственных финансовых сервисов. К примеру, на рынке Москвы уже развернута сеть LTE TDD, ведется дальнейшее улучшение московской LTE-сети на базе GPON, в собственной розничной сети Компании продвигаются финансовые продукты, такие как карта «МТС Деньги».

В ПАО «МТС» действует матричная система управления, при которой стратегические и операционные функции разделены между корпоративным центром, бизнес-единицами, макрорегионами и филиалами (рис. 3).

Рисунок 3 – Матричная система управления ПАО «МТС»^[16]

Корпоративный центр определяет общую стратегию Компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления; бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей; макрорегионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. Сегодня действуют восемь макрорегионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.

Динамика численности персонала ПАО «МТС Россия» представлена в таблице 3.

По данным таблицы 3 видно, что численность персонала предприятия в 2013-2015 гг. сокращалась. В 2014 г. она уменьшилась на 101 чел., или на 0,1 % относительно 2013 г., а в 2015 г. еще на 97 чел., или на 0,45 %. Снижение численности персонала происходит в рамках оптимизацией численности сотрудников. Отметим, что сокращение численности в основном произошло за счет руководителей младшего звена и рядовых сотрудников.

Таблица 3

Динамика численности персонала ПАО «МТС» (по «МТС Россия») в 2013-2015 гг.^[17]

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Темп роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014
Численность персонала, чел.	21 817	21 716	21 619	99,99	99,55
В том числе высший менеджмент, чел.	15	15	15	100,00	100,00
средний менеджмент, чел.	942	942	940	100,00	99,79
Руководители младшего звена и рядовые сотрудники, чел.	20 860	20 759	20 664	99,52	99,54

---