Файл: Метод экспертных оценок и область его применения решений (Управленческие решения. Содержание и процесс).pdf

Введение

Прошлый век стал периодом расцвета управленческой науки. То, что менеджмент стал наукой, доказывает тот факт, что несколько лет подряд именно за исследования в области управления присуждалась такая престижная премия, как Нобелевская. В 1978 году за исследование в области принятия решений в организациях и фирмах, Нобелевская премия была присуждена Герберту Александру Саймону, профессору университета Карнеги в Питсбурге. Позже, в 2000году он получил вторую Нобелевскую премию за исследование процессов управления и их математического моделирования.

В 1986 году за разработку правовых аспектов принятия управленческих решений Джеймс Макгилл Бьюкеннен получает Нобелевскую премию, разработав инновационные модели принятия управленческих решений смешанными (экономическими и политическими) методами.

Таким образом, можно сказать, что выбранная нами тема курсовой работы «Процесс построения модели управленческого решения» является бесспорно актуальной.

Управленческие решения ежедневно принимаются на совершенно разных уровнях – начиная от фирм и организаций и заканчивая государственным управлением. Она охватывает различные области государственного управления и разные отрасли экономики. Естественно, что имея такой разнообразный круг действия, управленческая наука, в особенности же область принятия менеджером адекватного решения – должна опираться на достижения различных сфер науки – менеджмента и психологии, экономики и финансов, статистики и математичекого моделирования, этики и проч. Не имея разносторонние и фундаментальные теоретические знания,менеджер сегодня не сможет принять действенных и адекватных, эффективных управленческих решений.

Современная экономика предъявляет новые, более высокие требования к управлению. Вопросы совершенствования методов управления приобретают сейчас очень важное значение, поскольку именно в этой сфере имеются еще большие резервы роста эффективности народного хозяйства.

Существенным фактором повышения научного уровня управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей. Однако, полная математическая формализация технико-экономических задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы, под которыми понимают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, направленных на получение от специалистов информации, необходимой для подготовки и выбора рациональных решений.

Экспертные методы применяют сейчас в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка последствий решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов. Такие ситуации нередко возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, особенно, при прогнозировании и долгосрочном планировании. В последние годы экспертные оценки находят широкое применение в социально-политическом и научно-техническом прогнозировании, в планировании народного хозяйства, отраслей, объединений, в разработке крупных научно-технических, экономических и социальных программ, в решении отдельных проблем управления.

В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству принимаемых решений. Для того, чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, оказывающие влияние на их результаты, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях руководителей и специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности. Применение экспертных методов обеспечивает активное и целенаправленное участие специалистов на всех этапах принятия решений, что позволяет существенно повысить их качество и эффективность.

Целью нашей работы является изучение метода экспертных оценок - одного из важнейших этапов принятия грамотных управленческих решений.

Для достижения этой цели необходимо было выполнить ряд логически взаимосвязанных задачи:

• изучение роли экспертизы в управлении;
• рассмотрение порядка организации экспертного оценивания;
• изучение видов шкал и порядка их использования;
• подробное рассмотрение заключительного этапа экспертного оценивания - обработки экспертных оценок.

Объектом исследования стала управленческая деятельность предприятия «ООО Хайдельберг-цемент. Каспи».

Предмет исследования - процесс принятия решений с использованием метода экспертных оценок, его алгоритм и стадии его осуществления.

Архитектоника курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя девять параграфов, заключения и списка использованной литературы

Глава 1. Управленческие решения. Содержание и процесс

1.1 Теория принятия решений

Принятие решения – самое главное умение менеджера. Это определяет его профессиональную пригодность. «Разрулить ситуацию» в фирме или организации – прерогатива менеджера, то есть он является лицом, которое принимает решения (ЛПР).

Таким образом, менеджер, являясь ЛПР, сначала изучает и оценивает ситуацию, а затем принимает решение, формулирует приказ и подписывает этот документ. На разных уровнях – в министерствах, ведомствах, мериях ( на государственном уровне) и в разных фирмах и организациях это разные люди. Но у них одна общая черта – они принадлежат к «касте» менеджеров высшего звена. Это министры, меры, председатели правлений, директора и начальники, топ-менеджеры всех сфер управления в государстве.

Возможен вариант, когда проект решения подготовили специалисты рангом пониже, однако после подписи такого документа вся ответственность ложится на плечи того, кто подписал документ и принял решение.

Рассмотрим подробнее элементы процесса принятия решения:

• Регламент принятия решения. Это стадия подготовки. На этом этапе расписываются подробно и четко прва и обязанности всех менеджеров, правила их взаимодействия и субординации. В регламенте по пунктам расписаны порядок принятия решений – что и после чего надо сделать. Строгая последовательность в дальнейшем экономит много времени и становится залогом быстрого и эффективного действия команды менеджеров;
• Цель принятия решения. Тут заранее определяется цель или цели, если решение призвано достичь нескольких целей;
• Ресурсы. Это описание материально-технической базы принятия решений и человеческого ресурса – то есть перечень тех людей, которые будут принимать решения и осуществлять их;
• Риски. Осуществляя SWOT анализ, менеджер довольно подробно описывает внутренние и внешние риски, способные помешать принятию и осуществлению принятому им решению. Однако тут необходимо отметить, что такой тип анализа содержит не только орицательные, но и положительные влияния среды. С другой стороны, если мы анализируем только риски в условиях неопределенноти, то из SWOT анализа мы сделаем выборку только угроз;
• Методы оценки решения. Дело в том, что тут многое зависит от психологии того, кто принимает решение. То есть тут необходимо знать психотип самого ЛПР. Менеджеры такие же люди, как все. Поэтому они могут предпочесть гарантированный и стабильный приток денег для своей компании и приянть решение, обеспечивающее плавное развитие с минимумом риска при минимальной доходности. Однако другой психотип менеджера может поступить наоборот: он предпочтет кинуться в авантюру и пойдет ва-банк, тут «или пан, или пропал». Необходимо отметить, что в некоторых случаях такие смлыые решения были оправданы невероятными прибылями, но бывали и печальные случаи, когда рискуя, менеджер «подставлял» свою компанию. Тот факт, что менеджеры изучали в каких то университетах «маржинальную теорию полезности», в таких случаях теряет смысл;
• Математические методы. Напомним, что множство Нобелевских премий в экономике было присуждено иенно за создание математико-экономических моделей. Так что современный менеджер может опереться на огромную базу данных, с успехом примняя ее при принятии решения. Отметим, что такие модели помогают не только моделировать ситуацию и рачитывать время процесс управленческого решения, но и заранее определить вероятные последствия того или иного решения.

1.2. Процесс принятия управленческого решения на предприятии

«ООО Хайдельберг-цемент. Каспи»

Миллионы решений принимаются миллионами людей и их группами ежедневно. Однако есть существенные различия между управленческими решениями и решениями, принятыми в других сферах. Для того, чтобы различить типы этих решений, разберем их подетально:

• Цель принятия решения. Она должна представлять собой совокупность максимально полезного для фирмы или организации. Разумеется, если ее принимает ЛПР, то элемент субъективности может и присутствовать, однако определяющим фактором цели будет все таки стратегия органзации. Таким образом, тут объективные факторы сильнее субъективных.
• Последствия принятого решения. Это не однозначный элемент принятого решения. Дело в том, каков охват (территориальный, личностный и др.) принятого решения – то есть скольких людей он касается и как меняет ситуаци на предприятии в трасли или в стране в целом. В качестве наглядного примера можно привести «Форд». Детройт – город, считающийся легендой машиностроения, на сегодняшний день превратился в город – призрак, в следствие принятия решения – перенести производство машин этой марки в 15 европейских а теперь уже и азиатских заводов концерна «Форд Моторс». В свое время завод Генри Форда образовал Детройт. Он же стал и причиной его исчезновения.
• Распределение функций при принятии решения. Это важный фактор, так как если решение принимается одним человеком для себя лично – то последствия, как бы, локализова. ны. Если же решение принимает менеджер, то он его только принимает. Осуществляют его другие люди или группы людей. Таким образом, приняте решения как бы представляет собой распределение труда. Решение может принять не одно ЛПР, а несколько.
• Профессионализм менеджера. Естественно, профессиональной подготовки и определенных навыков требует каждая должность, однако управление – это самое формализованное из всех процессов. Таким образом, принятие решения менеджером требует особенных знаний и при выборе альтернативных вариантов проекта, и при осуществлении определенных полномочий.

На предприятии «ООО Хайдельберг-цемент»б расположенном в городе Каспи, при любой подготовке и любой квалификации, управленец принимает решения, исходя из собственных представлений о справедливости, выгодности, необходимости и проч. Необходимо отметить, что предприятие укомплектовано кадрами с высокой профессиональной подготовкой и менеджерами, которые квалифицировались в Германии. Крманда работников менеджмента высшего звена и инженерного состава считают, что процесс принятия решения – это творческий процесс. Любая система индивидуальна, даже если она действует по одной шаблонной схеме, которая утверждена в другой стране, т.к. ее осуществляют индивидуумы, исходя из местных условий рынка. Поэтому управление отдельной системой, каковой является «ООО Хайдельберг-цемент», - это своеобразное творчество.

Управленческое решение на исследуемом нами предприятии – это система, которая состоит из многих отдельных комбинаций, которые являются составляющими ее элементами. Таким образом, если в каждом отдельном случае управленическое решение – это творческий процесс, то управление всей системой – тем более. Если его рассматривать с этой точки зрения, то творческие элементы составляют творческую систему управления и насыщены своеобразными, присущими только конкретной системе этого предприятия функциями. Процесс принятия управленческого решения на «ООО Хайдельберг-цемент», его элементы и функции мы выразили в схеме (Рис. 1).

Рисунок 1.

Процесс принятия управленческого решения на предприятии

«ООО Хайдельберг-цемент. Каспи»

После этапов, которые мы указали на рисунке 1, начинается этап, который называется этапом реализации принятия самого решения, т.к. из сферы мышления и умозаключений, он переходит в другую сферу – практическую. Практической сферой для менеджера любого уровня данного предприятия является реальное осуществление того, что является плодом его мысленных умозаключений и теоретических изысканий. Однако это не последний этап.

Последним этапом можно считать весь процесс осуществления принятого менеджером решения – это имплементация. Она включает в себя перманентный конроль на пути его внедрения со стороны менеджера и анализ этого выполнения.

Если представить, что функции принятия управленческого решения взаимно влияют друг на друга, то естественно предположить и то, что такое влияние не всегда одинаково. Они могут взаимно дополнять друг друга, либо заменять одна другую. Таким образом, динамика процесса принятия управленческого решения очень неоднозначна – функции, которые дополняют друг друга могут акселлерировать процесс, либо его тормозить. Комбинация функций – дело абсолютно индивидуальное и творческий процесс принятия решения заключается еще и в этом. Взамодополняющие функции дают т.н. синергический эффект в управлении, таким образом, они заранее «обречены» на успех.

1.3. Стадии принятия управленческих решений на

«ООО Хайдельберг-цемент»

Несмотря на различия, которые характерны для разных сфер производства и типов предприятий или организаций, которыми необходимо управлять, менеджеры, которых обучали общим схемам управления в Германии, используют один теоретический подход – существует три стадии принятия управленческого решения, которые взаимно дополняют друг друга. Это: