Файл: Удовлетворенность трудом как фактор эффективной деятельности персонала ( на примере конкретной организации).pdf

Глава 1 Теоретические аспекты удовлетворенности трудом персонала

1.1 Понятие, сущность удовлетворенности трудом

Задаваясь вопросом, что играет ключевую роль в эф­фективной работе персонала, мы можем перечислять мно­жество факторов. Но в настоящее время сотрудники стали по-другому рассматривать свое место в организации. Для многих важное значение в их эффективном труде имеет не только коллектив, должность, но и удовлетворенность тру­дом. Именно она играет главную роль в эффективном труде персонала.

В нашем исследовании необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие удовлетворенности персонала трудом,
• выделить основные элементы удовлетворенности трудом,
• рассмотреть процесс формирования удовлетворенности трудом,
• исследовать удовлетворенность трудом персонала, работа­ющего в сфере услуг, а именно определить степень удов­летворенности трудом различных категорий персонала,
• определить факторы, наиболее благоприятно влияющие на удовлетворенность трудом.

На наш взгляд, самое точное определение удовлетворен­ности персонала трудом будут следующие:

• это реальное восприятие сотрудниками всех предоставля­емых организацией условий и благ, оплаты труда и других возможностей и сравнение с собственными потребностям и запросами, т. е. с тем, что они считают важным,
• эмоционально-оценочное отношение личности или груп­пы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом зависит экономическая эффек­тивность труда персонала [2, с. 23],
• комплексный показатель, который складывается из пред­мета оценки труда.

Основными элементами удовлетворенности трудом (рис. 1) могут быть как индивидуальные качества сотрудника, так и его поведение в коллективе, а также его рабочее поведе­ние, результативность труда, именно они удовлетворяют ин тересы работодателя. Однако у нас есть еще другая сторона - сам сотрудник. Чтобы удовлетворить интересы сотрудника, должны быть возможности, которые предоставляются со сто­роны организации, и здесь могут быть условия труда, органи­зация и оплата труда, отношения в коллективе, корпоративы, повышение квалификации, информационные технологии, со­ответствующее рабочее место.

На рисунке 1 представлены лишь некоторые элементы удовлетворенности трудом, поскольку, удовлетворенность от­ражает благополучное/неблагополучное положение сотруд­ника в коллективе, и данных элементов, которые выражают удовлетворенность трудом, может быть большое количество.

Рис. 1. Элементы удовлетворенности трудом.

Таблица 1 – Формы удовлетворенности трудом

Из таблицы 1 следует, что в результате не удовлетворен­ности трудом персонала возникают конфликтные ситуации в коллективе, текучесть кадров, снижается, или приходит к минимуму уровень доверия со стороны руководства органи­зации, мотивационный процесс тормозиться. Причины не удовлетворенности, выявленные с помощью оценки эффек­тивности труда персонала, могут быть устранены с помощью таких инструментов, как направление на обучение, премиро­вание, ротация и др.

Во многих организациях больше поощряется удовлет­воренность трудом и не поощряется неудовлетворенность трудом, однако на наш взгляд, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, потому что у него отсутствует стремление к совершенствованию, т.е профессиональному и личностному, вследствие чего снижается уровень мотива­ции, ухудшается заинтересованность в результативности соб­ственного труда.

Рис. 2 - Процесс формирование удовлетворенности трудом.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников, особенно, что касается области содержания работы, должен присутствовать. Вслед­ствие чего значительное место в организации должно зани­мать - формирование удовлетворенности трудом (рис.2), а также своевременное определение его уровня. Это помога­ет организации удерживать ключевых сотрудников, а также предотвратить ненужные перемещения в должности.

Мотивировать сотрудника к качественной работе, можно только в том случае, если у него есть готовность и желание выполнять свою работу качественно, таким образом, мы мо жем получить эффективный труд, а как следствие - появляет­ся удовлетворенность трудом.

1.2 Современные тенденции в формировании материальной мотивации персонала

В практике используются различные методы мотивации и труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда[5].

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в некоторых компаниях награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей,

заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:[7]

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимума. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

1.3 Критерии эффективности удовлетворенности трудом персонала

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любая компания стремится к повышению ее эффективности. Выделяют следующие критерии эффективности мотивации персонала.

Критерий 1. Воздействие на достижение целей предприятия.

Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия. По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» [10]. То есть, при внедрении системы мотивации и оплаты по результатам важно установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками, исходящие из целей предприятия, т.е. провести так называемую декомпозицию целей.

Но даже и в этом случае нужно учесть ограничение, которое возникает при использовании уже ставшей обычной для некоторых предприятий системы вознаграждения, в которой премирование отделов или руководителя отдела осуществляется за достижение локальных целей, стоящих перед отделами, премирование сотрудников за выполнение задач (показателей) сотрудниками. Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж (маркетинга) работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, отдел продаж нет. А в целом компания? Главная цель компании не выполнена – необходимой прибыли нет. Нужно ли премировать производственников в таком случае? Скорее всего – нужно (если не дадим премию, в следующий раз производственники не будут мотивированы на выполнение плана), но придется установить ограничения. Система материальной мотивации будет эффективной, если наложены определенные ограничения.

Кстати, то же самое и по сотрудникам в ситуации, когда один–два сотрудника выполнили планы по продажам, а остальные – нет.

Таким образом, прежде чем разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании, показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эту цель и посмотреть, есть ли какие-то ограничения?

Из этого следует вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная для этого подразделения, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.

Критерий 2. Комплексность системы мотивации. Система не будет эффективной, если она не будет комплексной. Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации – возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности. Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация. Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день – это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому «гигиеническому фактору».[10]