Файл: Проектные структуры управления (Теоретические аспекты проектной структуры).pdf
Добавлен: 03.07.2023
Просмотров: 195
Скачиваний: 3
Введение
Проектное управление прочно входит в жизнь современных корпораций. Внедрение новых технологий, оптимизация бизнес-процессов, диверсификация производства, выпуск новых продуктов – вот только примеры тех задач, с которыми сталкиваются руководители крупных компаний. Методы, используемые при управлении проектами, становятся важными инструментами для решения поставленных вопросов. Сегодня в литературе уделяется пристальное внимание описанию принципов проектного менеджмента, раскрытию сущности основных этапов проекта, изложению алгоритмов применения тех или иных методов проектного бизнеса. Несмотря на столь широкий интерес к данной теме, многие вопросы в ней остаются все еще не до конца раскрытыми и понятными для практикующих руководителей.
Одним из таких вопросов является вопрос построения организационной структуры в условиях проектного управления. В настоящей статье рассматривается один из возможных алгоритмов построения организационной структуры для реализации проектов в крупных корпорациях. Согласно теории к основным этапам проекта относятся: разработка концепции, планирование, реализация и завершение проекта. Каждый этап характеризуется определенными видами работ. Планирование проекта означает детальное определение того, что необходимо для успешной реализации проекта.
Это ключевой этап проектного управления, так как именно здесь закладывается основа всех будущих действий по достижению целей проекта. К основным работам на данном этапе относятся: создание структуры разбиения работ, планирование времени и затрат, документирование плана проекта.
Вопрос проектного менеджмента рассматриваются в работах ведущих ученых нашей страны и зарубежных авторов, среди которых П. Батенко, С.Д. Бушуев, В.Ю. Катасонов, Л.С. Кобиляцкий, И.И. Мазур, П. Мартин, Д . С. Морозов, Л.В. Ноздрина, М.Г. Ольдерогге, О.И. Полотай, Г.М. Тарасюк, К. Тейт, А.С. Товб, И.В. Чумаченко, Г.Л. Ципес, В.Д. Шапиро, Б.М. Щукин, В.И. Ящук и др.
Целью курсовой работы – изучение проектной структуры управления.
Для достижения цели работы необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты изучаемой тематики: планирование проекта, иерархическая структура проекта;
- изучить современные проблемы применения проектного менеджмента в организации;
- на примере одной из российских компаний рассмотреть практический аспект курсовой работы.
Объект исследования курсовой работы – компания Лукойл.
Предмет исследования – проектная структура.
Методами исследования стали системный анализ, метод сравнительных характеристик, исторический метод.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.
Глава 1 Теоретические аспекты проектной структуры
1.1 Понятие структуры управления. Проектные структуры
Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями (инновациями), неизбежно ведет к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных предприятий становится всё яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления.
В результате в составе организаций выделяются полуавтономные группы, каждая из которых концентрируется на выполнении определённого проекта. Но для того, чтобы проект мог быть успешно выполнен необходимо его «вливание» в общую структуру организации. Для этого руководство предприятие может внедрить проектную (проектно-ориентированную) организационную структуру.
Эффективное функционирование предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними задач, прав и ответственности.
Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству работников в коллективе и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи [2, с.74].
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято, подразделят на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий) [1, с.22].
Организационная структура – это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям. Например, неэффективное выполнение бизнес- процессов компании может привести к тому, что организация не достигнет ожидаемых результатов [2].
Понятие «проект» давно и прочно вошло в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта. Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления, трактует проект следующим образом.
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.
1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).
2. Результат каждого проекта – уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.
3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели [3, с. 11–12].
Использование проектно-ориентированных структур позволяет удовлетворить потребность системы в создании адаптивных организационных структур. Если рассматривать процесс ликвидации проблемы как проект, то системы могут быть представлены как проектные, т.е. ориентированные на достижение поставленных целей, а не на поддержание функционирования системы в устойчивом состоянии. Основными предпосылками внедрения проектной структуры в содержательном плане являются - потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей/результатов; динамичное состояние внешней среды, характеризуемой неопределенностью, требующее быстрых реакций на изменения среды [4, с. 21].
Проектная структура используется там, где во главу угла поставлена не операционная деятельность, как в функциональных организациях, а виды изготавливаемой продукции или реализуемые проекты.
Проектная структура также является иерархической, но руководителю предприятия подчиняются не функциональные руководители, а руководитель проектов. Примерами проектов могут быть единицы модельного ряда автомобильной компании или программные продукты, разрабатываемые и сопровождаемые софтверной компанией. В рамках проекта его руководителю могут подчиняться как функциональные, так и линейные руководители. Функциональный руководитель несет ответственность за реализацию определенного вида функций внутри проекта (например, тестирование программного обеспечения).
Линейный же руководитель координирует решение конкретной задачи (например, разработка базы данных) [5, с. 192]. Проектная структура управления часто формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются. В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля над ходом выполнения работ по проекту берет на себя консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством).
При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления проектом фирму, специализирующуюся в области оказания услуг по управлению. Она выделяет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления. Управляющий проектом в рамках этой формы должен своевременно обеспечивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выполнения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга контрактной деятельности.
Использование консультационных фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств. Среди них следует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлечения в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специалистов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники [6, с.102–103]. Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями.
Исследования показывают, что две трети проблемы, связанные с проектной структурой, возникают из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ, как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закреплёнными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации [1, с.35].
1.2 Типы проектных структур
Существует несколько типов проектных организационных структур в зависимости от количества взаимодействующих звеньев:
1. «Всеобщее управление проектами». При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты.
Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», которая изображена на рисунке.
Рисунок 1 – Схема «всеобщего управления проектами»