Файл: Управление рисками в проектной среде (Сущность проекта и управления проектами).pdf

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

2.5. Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

• сгруппированный по приоритетам список рисков;
• список позиций, требующих дополнительного анализа;
• оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Таким образом, в матрице формируется три сегмента: недопустимые, средние и незначительные риски (так называемые «пороговые уровни»). Помимо определения двух основных параметров (вероятности и воздействия) для качественной оценки необходимо также установить саму возможность управления рисками. Исходя из источников, риски подразделяются на:

• управляемые;
• частично управляемые;
• неуправляемые.

Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска. В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта.

Еще одним результатом анализа и оценки может быть карта риска, которая в визуально наглядной форме представляет ту же матрицу вероятности/воздействия. Посмотрим на представленный ниже пример карты. Большому кругу в верхнем правом углу соответствуют риски, которые считаются недопустимыми. Неопасным уровнем риска в данном примере считаются вероятности событий, расположенных ниже и левее красной линии.

2.6. Планирование способов реагирования на риски

Еще раз пройдемся по цепи событий, связанных с управлением рисками. Что предстоит сделать?

1. Определить источники риска.
2. Выявить риски, которые из этих источников следуют.
3. Выяснить, на что это влияет.
4. Построить модель зависимостей.
5. Определить принадлежность рисков по уровню допустимости и последствий.
6. Разработать план минимизации выявленных угроз.

В практике различают четыре типа последствий, которые влияют на бюджет, сроки, качество продукта либо на его функционирование. Планирование способов реагирования – это регламентированная процедура разработки плана минимизации угроз. В ходе этой работы выбираются наиболее подходящие меры, способные повысить вероятность успеха проекта. Ответственность за них распределяется между участниками проекта. Далее представлена соответствующая процессная диаграмма из Руководства PMBOK.

Различают четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам.

1. Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием.
2. Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски.
3. Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте).

Заключение

В настоящей курсовой работе мы осуществили краткий обзор методологической базы управления рисками проекта в ее современной трактовке. Тенденции развития проектного управления постоянно повышают значение компонента системы Project Management. Менеджер проекта как ключевая фигура командной работы по достижению результата проектной задачи нуждается в этих знаниях.

А также были сделаны следующие выводы:

1) Инновационный проект, представляющий собой естественную и наиболее перспективную форму организации инновационной деятельности, предполагает развитие специфических способов оценки эффективности и инструментов прогнозирования с целью снижения рисков инновационных проектов. Представленный выше обзор методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов, пригодных для оценки инвестиций в инновации, позволяет нам прийти к заключению о приоритетном использовании динамических методов. Несмотря на определённые изъяны оценочных показателей, используемых в этом случае, указанные методы в большей мере позволяют учитывать особенности инновационных проектов: высокий уровень риска, продолжительный жизненный цикл таких проектов, возможность распределения инвестиций во времени и др. Но сам по себе, данный метод, и другие перечисленные, не являются достаточным для принятия проекта.

Таким образом, на данный момент в теории и практике инновационного развития отсутствует единая методика оценки эффективности инновационных проектов, что существенным образом тормозит становление российской экономики на инновационный путь развития. Каждый из методов анализа инновационных проектов дает возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчетного периода, выяснить важные моменты и подробности. Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого проекта необходимо использовать все эти методы в совокупности.

2) На современном этапе развития экономики финансирование инновационных проектов представляет непростую задачу. С одной стороны, производственный сектор испытывает недостаток в финансовых средствах, с другой - высокие риски и, зачастую, дефицит предложений, обусловленный кризисом, не позволяют полностью удовлетворить спрос. Рынок венчурного капитала, на котором создаются партнерства и объединяются инвесторы, в настоящий момент терпит спад активности. Инвестиционные компании осторожно ведут поиск молодых компаний, в которые стоило бы вкладывать денежные средства, что проявляется в низком проекте инвестируемых проектов по отношению к общему числу подаваемых заявок. Однако существующие препятствия не должны останавливать компании, реализующие инновационные проекты, от построения сотрудничества с венчурным бизнесом.

Существующий в настоящее время экономический спад не может рассматриваться как чисто негативный фактор: новые условия, в которые были поставлены предприятия российской экономики, позволили обнаружить скрытый потенциал и неохваченные сферы деятельности, которые не развивались достаточно эффективно по причине присутствия на рынке зарубежных поставщиков. При наличии качественной финансовой поддержки представляется реальным выведение производственного сектора на новый уровень, поскольку все недочеты и возможности по их устранению уже явно определены.

Но еще более важными для него являются практические навыки идентификации, анализа вероятных угроз и реагирования на возможные вызовы неблагоприятных событий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс РФ. Часть I, II. М.: Юрист, 2017. 360 с.
2. Афонин А. Г. Как избежать ошибок при написании бизнес–плана // Проблемы экономики и управления. 2017. № 3. С. 29–32.
3. Биив И. А. Бизнес–планирование на компьютере: учебное пособие. Ростов–на–Дону: Феникс, 2015. 316 с.
4. Богачев В. Ф. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: Корвус, 2018. 265 с.
5. Буров В. П. Бизнес–план фирмы. Теория и практика: учебное пособие. М.: ИНФРА–М, 2016. 192 с.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 2019. 384 с.
7. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес–планирования и бюджетирования // Финансовая газета. 2015. № 42. С. 14–15.
8. Галенко В. П. Бизнес–планирование в условиях открытой экономики: учебное пособие. М.: Академия, 2015. 288 с.
9. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. М. ЮНИТИ, 2019. 511 с.
10. Гомола А. И. Бизнес–планирование: учебное пособие. М.: Академия, 2017. 144 с.
11. Горемыкин В. А. Методика составления разделов бизнес–плана // Справочник экономиста. 2019. № 11. С. 34–43.
12. Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2015. 280 с.
13. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. СПб.: Звенигород, 2016. 195 с.
14. Косов В. В. Бизнес–план. Обоснование решений. М.: ГУ ВШЭ, 2017. 417 с.
15. Кочергов Д. Управление эффективностью бизнеса // Экономика и жизнь. 2016. № 19. С. 33–37.
16. Липсиц И. В. Бизнес–план – основа успеха: практическое пособие. М.: Машиностроение, 2016. 456 с.
17. Макаренков С. Разработка бизнес–плана // РИСК. 2017. № 2. С.79–89.
18. Максименко Г. Б. Менеджмент: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2016. 364 с.
19. Максютов А. А. Бизнес–планирование развития предприятия. М.: Альфа–Пресс, 2017. 288 с.
20. Мерсимцев М. М. Менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2017. 320 с.
21. Переверзев М. П. Менеджмент. М.: ИНФРА–М, 2019. 288 с.
22. Пласкова Н. С. Стратегический анализ в системе бизнес–планирования организации // Аудит и финансовый анализ. 2017. № 5. С. 360–364.
23. Платонова Н. А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2016. 432 с.
24. Ульяшина С. Ю. Принятие управленческих решений по использованию интеллектуальной собственности при разработке инновационных проектов и бизнес–планировании // Аудит и финансовый анализ. 2018. № 3. С. 457–459.
25. Ушаков И. И. Бизнес–план. СПб.: Звенигород, 2017. 223 с.
26. Фролова М. В. Бизнес–план в современных условиях // Экономический лабиринт. 2017. № 8. С.66–74.
27. Ходяченко В. Б. Бизнес–план коммерческого проекта // Справочник экономиста. 2016. № 10. С. 14–23.
28. Щепотьев А. В. Бизнес–план: экономическая целесообразность и законодательная обязанность // Право и экономика. 2019. № 1. С. 9–14.