Файл: Управление рисками в проектной среде (Сущность проекта и управления проектами).pdf

1. Цель проекта. Измеряемый конечный результат (выход, продукция), определяемый в терминах затрат, качества и времени реализации (чего? Сколько? И когда?);
2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте задач действительно много;
3. Уникальность. Проект – это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты, например, по строительству одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации;
4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализации необходима временная концентрация ресурсов. Со временем ресурсы могут быть перепрофилированы на другие цели;
5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

Процесс планирования и управления проектом состоит из 5 этапов:

1. Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы.
2. Формулирование проекта – постановка целей, задач и выработка стратегии реализации проекта.
3. Планирование проекта – система мероприятий по реализации проекта.
4. Техническое исполнение – непосредственное техническое выполнение пунктов плана проекта (набора мероприятий).

д) Завершение проекта, здесь проводится мониторинг за исполнением проекта согласно плана.

Этап 1. Среда проекта. Среда проекта формируется факторами, могущими влиять на проект в процессе его исполнения.

Рисунок 1 – Среда проекта

Среда устанавливает механизм выполнения проекта: 

• на масштабность и сроки исполнения одних проектов могут воздействовать иные проекты, исполняемые предприятием;
• среда проекта, являющаяся главным источником проекта неопределенности. 

Этап 2. Формулирование проекта. В основании формулировки проекта находятся 3 элемента:

• цель проекта, т. е. чего может достигнуть проект;
• задачи проекта, т. е. весь перечень работ по проекту;
• стратегия, т. е. как руководитель проекта приведет его к цели. 

Цель проекта – это итог, на получение которого направлены усилия исполнителей.

Задачи проекта оформляются в спецификацию проекта, в которой в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий. Стратегия проекта - это способ достижения целей и показателей проекта.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Этап 3. Планирование проекта. Планирование проекта осуществляется в 4 целях:

• определение стоимости и срока выполнения проекта. Это позволяет принимать важные решения, например, решение о том, стоит ли вообще начинать проект;
• определение объема необходимых ресурсов;
• распределение работ и контроль результатов. Планирование должно предусматривать кто и за что отвечает;
• оценивать влияние на проект каких-либо изменений. 

Рисунок 2 – Процесс планирования проекта

Планирование в том или ином виде осуществляется на протяжении всего срока выполнения проекта. В самом начале жизненного цикла проекта как правило, формируется неофициальный предварительный план, то есть грубое представление того, что может потребоваться для выполнения в случае воплощения проекта. Решение о выборе проекта в существенной мере основано на оценке предварительного плана. Формальное и тщательное планирование проекта начинают после того, как принято решение о его выполнении. Устанавливаются основные точки проекта, определяются задачи и их взаимосвязь. Именно на данном этапе применяются системы для управления проектами, представляющие руководителям проекта перечень инструментов для выработки формального плана: инструменты выстраивания иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграмма Ганта, инструменты назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не является неизменным, и по мере проведения проекта его постоянно корректируют, принимая в учет текущую ситуацию.

Этап 4. Техническое исполнение. После того, как утвержден формальный план, на менеджера ложится задача по его выполнению.

По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами осуществления проекта являются:

а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта «вплетается» в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно выполняет свои обычные обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами;

б)  классическая организация проекта («предприятие в предприятии»): в этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные его сотрудники, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

в)  смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях

предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них заключается в том, что освобождается профессиональный руководитель проекта и в зависимости от проекта могут быть привлечены специалисты, которые, однако, также занимаются своей повседневной работой. При этом всю ответственность возлагают на «проектного профессионала», который полностью сконцентрирован на выполнении проекта, и благодаря прикрытию силами руководства, имеет значительные свободы при назначении работников проекта. Вторая состоит в назначении внутреннего координатора проекта, который занимает в организации высокое иерархическое место и ведет проект дополнительно к своей повседневной деятельности, в помощь которому выделяют более молодого инженера проекта, который полностью посвящает себя его выполнению.

Этап 5. Завершение проекта. Рано или поздно, но все проекты завершаются. Проект завершается, когда достигаются выставленные перед ним цели. Иногда завершение проекта может быть внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принято решение о прекращении проекта до его окончания по графику. Как бы то ни было, но когда проект завершен, его руководители должныисполнить несколько мероприятий, которые завершают проект. Определенный характер данных обязанностей связан с характером самого проекта. Если в проекте применялось оборудование, то следует осуществить его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового использования. В случае подрядных проектов следует установить, удовлетворяют ли итоги подрядным условиям или контракта. Возможно следует сформировать окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту сделать в виде архива.

1.2. Структура и содержание проекта бизнес-плана создания предприятия

Состав проекта бизнес–плана и уровень его конкретизации связан с размерами будущего проекта и сферы, к которой он относится. К примеру, если нужно наладить изготовление новой продукции, то следует разработать очень детальный план, который диктуется сложностью самого продукта и сложностью рынка данного продукта.^[1] Если же речь идет лишь о розничной реализации определенного продукта, то бизнес–план можно сделать более простым.^[2]

Примерная структура проекта бизнес–плана включает:^[3]

1. Вводную часть, в которой указываются данные о: название и адресепредприятия, учредителях, сути и цели проекта, стоимости проекта, потребностях в финансовых средствах, ссылке на секретность.

2. Оценку положения дел в отрасли, в которой указываются данные о: текущей ситуации и тенденциях отрасли, направлениях и задачах проекта.

3. Сущность предлагаемого проекта, в которой указываются данные о: продукции, лицензиях, патентных правах.

4. Оценку рынка, где указываются данные о: потенциальных потребителях, потенциальных конкурентах, размере рынка и его росте, оценочной доле на рынке.

5. План маркетинга, где указываются данные о: ценах, ценовой политике, каналах сбыта, рекламе, прогнозе новых товаров.

6. Организационный план, где указываются данные о: форме собственности, партнерах, владельцах, о руководстве, оргструктуре.

7. Риски, где указываются данные о: слабых сторонах, вероятностивозникновения новых технологий, альтернативных стратегиях.

8. Финансовый план, включающий планы доходов и расходов, денежных поступлений и выплат, балансовый план, точка безубыточности.

9. Приложения, где указывают: копии контрактов, лицензий и т.п., копии документов, где брались исходные данные, прейскуранты поставщиков.

После кратких характеристик общей структуры бизнес-плана и составления резюме предприятия как его основного звена следует обращать внимание на разделы, занимающие самое особое место в бизнес–плане, таковым становится раздел «описание продукции, предлагаемой потребителю», т. к., как правило, предполагаемого инвестора интересуют не только общая информация о продукте, но и его упаковка, дизайн, характеристики, уровень защиты, обоснование цены и пр., следует охарактеризовать имеющиеся недостатки и меры по их устранению.^[4] Особо необходимо указать разницу между тем, что указано на рынке сегодня и что может в будущем предложить предприятие, т. к. выход на рынок и увеличение реализации напрямую связано с уникальными свойствами предоставленного в бизнес–плане товара.^[5]Главной составляющей плана становится анализ рынков сбыта товаров в совокупности с описанием положения отрасли, здесь следует делать выводы о нуждах рынка, которые может удовлетворить товары предприятия. Следует привести статистикуреализации продукции на рынке, классификацию пользователей и распределителей, сколько товаров может быть потреблено или может потребляться каждый год, во 2-ой части данного раздела может быть изучен мировой рынок, если товары предприятия могут претендовать на конкретную нишу там, в данной области следует показать, какие продажи товаров, выпускаемых предприятием были на мировом рынке за 5 лет, какие факторы воздействуют на это (закон, политика, демография), какие меры следует осуществить для того, чтобы поднять конкурентоспособностьпродукции на международном рынке.^[6]

Оценка конкурентоспособности на рынках сбыта должна быть в логической взаимозависимости от плана изготовления, где должны быть освещены вопросы, которые связаны с ходом производства товаров, закупками нужного оборудования, сырья и материалов, производственных мощностей организации транспортно-коммерческих и энергетических расходов, рентабельной величины изготовления, следует показать требования к изготовлению (относительно герметичности помещения, звукоизоляции, и пр., т. е. всё, что может увеличить стоимость проекта). В связи со сказанным главной целью плана производства становится представление данных по обеспечению с производственной стороны выпуска товаров и формирование мероприятий по поддержанию и развитию процесса производства.