Файл: Метод многокритериальной теории полезности MAUT для задачи принятия решений (О теории принятия решений).pdf

Хотелось бы обратить внимание на следующий факт. Менеджеры, принимающие решения – люди, а не машины. Таким образом, даже оперируя одними и теми же фактами и цифрами, два разных менеджера могут принять два различных по сути решения. От чего это может зависить? От личности и индивида, от психологии и характера самой личности, принимающей то или иное управленческое решение. В зависимости от этого управленческие решения можно классифицировать еще и по этому признаку, а именно:

• решение может быть уравновешанным, если его принимает личность, которая изначально формирует конечную идею решения и всесторонне ее рассматривают на гипотетическом уровне,
• решение может быть импульсивным, если его принимает личность достаточно творческая, генерирующая самые разнообразные идеи не только в этом конкретном случае. Такие решения достаточно зыбки, не имеют под собой твердого фундамента из аргументов,
• решения могут быть инертными, если их принимает личность, привыкшая к осторожности в своих действиях, т.е. такой тип решений не отличается эксклюзивностью и оригинальностью, оно обыденно и не выходит за рамки существующийх прецендентов и теорий,
• решения могут быть рискованными, если их принимает личность, уверенная в себе беспредельно. Такая личность не нуждается в консультации и согласовании своего решения, она достаточно склонна к риску и не принимает во внимание опасности,
• Решение может быть осторожным, если его принимает личность, привыкшая взвешивать все «за» и «против», оно безлико и по своей сути очень походит на инертное решение. Однако ответим, что в осторожном решении еще менее оригинальности и новаторского решения, чем в инертном.

Сведем имеющиеся сведения в одну таблицу и попытаемся дать общую картину процесса принятия управленческих решений, для разных ситуаций и разных типов личности, принимающей то или иное решение:

Схема 2.

1.2. Классификация управленческих решений

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

2.1. Классификация моделей управленческих решений. Методы экспертных оценок

Модель управленческого решения – это упрощенное выражение решения конкретной управленческой проблемы. Т.е. в моделях отображаются почти все ситуации, могущие возникнуть в процессе управления. Для менеджеров, которые не имеют большого таланта или большого опыта управления, модели являются «спасательным кругом», который предлагает им знание и опыт других коллег – как менеджеров практиков, так и теоретиков управления.

Неопытный менеджер, или же менеджер, не имеющий управленческого дара, может упростить себе задачу управления, расчленив конкретную ситуацию на ряд моделей, приближенных к теории, т.е. смоделировав свою конкретную ситуацию.

Кроме того, необходимо помнить, что во многих предприятиях управленческие решения не могут быть приняты без моделирования ситуации в реальном режиме времни.Это особенно касается такихпреприятий и организаций, которые применяют в своей деятельности инновационные модели производства, сами создают новые модели и новые технологии – Apple, IBM, BMW, Boing, GeneralMotors, GeneralElectric, Nissan и многие другие. Понятно, что фирмы, производящие новейшие технику и технологии, новые инновационные продукты в химической, фармацефтической, косметической и других видов промышленности, не могут принимать решения так же просто, как боле традиционные компании. Каждое управленческое решение уникально и инновационно, а ситуацию не всегда можно смоделировать, за не имением прецендентов.

В управлении возможны также ситуации, в которых не на что ориентироваться, за не имением информации в этой области. Эксперименты тут ставить невозможно, ситуация в реальном режиме не моделируется совершенно. Мы имеем в виду такие отрасли промышленности, как космос, производство нового оружия и т.д. Разумется, в таких ситуациях невозможно принять логическое и эффективное решение, не смоделировав ситуацию хотя бы виртуально. И, таким образом, можно сказать, что моделирование ситуации – это единственный путь принятия управленческого решения, которое не может опереться на существующий ранее прецедент.

Изучая теорию менеджмента, мы ознакомились с несколькими типами моделей, эти типы являются базовыми и служат основанием для последующей более глубокой классификации моделей принятия управленческих решений.

Рассмотрим эти типы, которых, как известно, три:

• Первым типом моделей является физическая модель, которую отличает неразрывность и совокупность образа. То есть физическую модель нельзя расчленить – она представляет собой нечто цельное. Например, если менеджеру необходимо сделать свое решение наглядным, то он прибегнет, скроее всего, к физической модели. Архитектурный макет торгового зала, или фермы, решение тех или иных узлов логистической или управленческой модели станут более доступными для понимания и последующего анализа, если визуализированы.
• Вторым типом моделей является аналоговая. Тут есть некоторое сходство с физической моделью, так как во втором типе применяется опять таки визуализация. Однако, тут нет необходимости создавать и визуализировать модель, как это необходимо для представления нового инновационного товара или новой технологии. Такой тип моделирования применим, скорее, тогда, когда менеджер представляет новое организационное решение, новую логистическую схему или новый технологический узел, который должен быть внедрен в уже существующую технологическую цепочку.
• Наконец, третья модель, математическая. Тут мы имеем дело с математическими символами, собранными в одну математическую формулировку. То есть модель, по сути, формализована.

В предыдущем параграфе мы уже рассматривали основные этапы процесса принятия менеджером тех или иных решений. Построение модели тоже можно рассматривать, как процесс. И этот процесс так же состоит из разных этапов. Это:

• Постановка управленческой задачи,
• Построение управленческой модели,
• Проверка модели на подлинность,
• Реализация освоения новой, либо обновления существующей модели.

Управленческие модели довольно-таки часто приводили к ошибкам в руководстве. А иногда ожидаемый эффект от модели оказывался ниже прогнозируемого. Разумеется, моделирование связано с некоторой степенью ристка, либо с риском неучета всех тех потенциальных оклонений, которые могут появиться как во внешней, так и внутренней среде.

Итак, эффективность той или иной модели может быть скорректирована конъюнктурными погрешностями внешней среды, а именно:

• Нарушение причинно-следственной связи. Когда причины принимаются за следствия и – наоборот,
• Нарушения при принятии исходных допущений. Если они некорректны, то весь последующий анализ и логические допущения и заключения не будут иметь никакого смысла,
• Любые ограничения в добыче достоверной информации. Понятно, что не имея достоверной, проверенной и надежной информации нечего даже и думать о каком либо достойном качестве создаваемой модели управления.
• Пользовательский страх. Это очень важный фаткор. Так как пользователями моделей являются, разумеется, сами управленцы. Если модель им непонятна, то они сделают все, чтобы ее не использовать,
• Редкость использования в практической деятельности. Научные ислледования показали, что создание новых управленческих моделей и их использование на практике – процессы совершенно несопоставимые по количеству. Дело в том, что на практике очень часто почти совершенные и уже не раз апробированные модели управления не применяются менеджерами множества компаний в мире. Причин тут несколько. Одной из них являнтся обыкновенная лень и страх перед новизной,
• Дороговизна. Как говорил Адам Смит, выгода от осуществления той или иной предпринимательской идеи должна с лихвой оплачивать издержки на ее осуществление.

Мы рассмотрели три основных типа моделей управленческого решения. Однако разумеется их гораздо больше. Поэтому мы рассмотрим их поподробнее:

1. Первая модель, в свое время разработанная военными, это теория игр. С незапямятных времен военные моделировали ситуации, где учитывались действия противника. Чем скрупулезнее разыгрывались те или иные военные ситуации, чем детализированнее вникали военачальники в ответные действия и противодействие противника, тем совершеннее была стратегия.

Но бизнес и рынок – это тоже борьба. Тут тоже имеется противник – это конкурент. И если в военном деле это один или два субъекта, то в современном бизнесе – это целый рынок, региональный, страновой и даже мировой. Очевидным становится то, что предвидение малейших изменений в действиях конкурента является залогом успеха организации.

1. Модель оптимального обслуживания или модель теории очередей. Этот метод используется тогда, когда должно быть определено, хватает ли каналов обслуживания.

Эта теория используется там, где заказывают билеты по телефону или заказы бытовых и ремонтных услуг; услуги интернет-провайдеров, любое смс-голосование, интерактив теле- и радиопередач и других подобных организаций, где приходится «висеть» на линии, пока не обслужат других – все эти и многие другие сферы, которыми мы пользуемся очень часто.

Тут проблема Во времени, которое затрачивает клиент, ожидая своей очереди. Необходимо производить больше расходов на приобретение дополнительных каналов связи, людей и т.д., клиенты, которые отказываются от наших услуг, становятся клиентами конкурентов.

Модели очередей дают мнеджерам представление о том, какое количество каналов обслуживания является оптимальным в обыкновенном режиме работы, а какое в экстремальных условиях – в часы пик или в периоды «спада».

1. Управление производственными запасами. Эта модель используется как часть модели управления материальными ресурсами организации.С одной стороны, запасы, сделанные в большом количестве, выгодны. Во первых, это уже решенная проблема – где, у кого и за сколько купить. Во вторых, это выгодно по цене, так как то, что мы покупаем сегодня, гораздо дешевле той цены, которая установится завтра; кроме того, делая большой заказ мы добиваемся дисконта по цене, т.к. приобретаем оптом.

Но рассмотрим отрицательные стороны этой проблемы. Для большого объема запасов нужны большие складские помещения, больший расход на содержание и охрану запасов, содержание складской инфраструктуры; при покупке большого объема запасов из обращения организации «вырывается» огромный кусок денежных средств, которые потом вынуждены «лежать обездвиженными» на складах, не принося никакой прибыли.

Вывод можно сделать следующий: любая организация должна иметь необходимый и научно расчитанный запас сырья, материалов, полуфабрикатов или готовой продукции, на случай сбоев в поставке или сбыте. Любые потери в этой сфере приводят к невосполнимым убыткам.

1. Следующая модель, которую рассматриваем – это модель линейного программирования, которая применяется, когда необходимо распределение очень редких запасов на несколько направлений нужд. Однако такой тип программирования может быть использован при высоких трудностях распределения без вмешательства машинного разума. Приведем типичные управленческие ситуации, где применяется линейное программирование:

• планирование производства при помощи составления графиков, которые уменьшают валовые издержки (ТС);
• планирование ассортимента;
• определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия;
• управление технологическим процессом;
• определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище;
• составление календарных планов;
• составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли;
• определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции;
• минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам;
• минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам;
• минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными (ТЭХ).

1. Один из распространенных вариантов моделирования – его иммитационный вид. Модели из предыдущих пунктов по сути заменяют реальность и в свою очередь тоже как бы являются иммитационными. Однако эта модель действительно иммитирует всю ситуацию от начала и до конца. Кроме того, она определяет критерии и возможности преобразований той или иной ситуации.

Таким образом, иммитационная модель изучает реальную ситуацию и помогает воссоздатьее возможные изменения в реальном режиме времени.

Где можно встретить иммитационные модели, максимально точно приближенные к реальной ситуации? В сфере НИОКР. Например там, где испытываются новые автомобили (краш-тесты и т.д.), где тренируются авто-, авиа- и космические пилоты.