Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Правление образуется Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Банка.

Правление подотчетно в своей деятельности Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и действует на основании Устава и утвержденного Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении.

Права и обязанности членов Правления, порядок его образования определяются законом, настоящим Уставом, утверждаемым общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка, а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом Правления.

Проведение заседаний Правления организует Председатель Правления.

На заседании Правления ведется протокол. Протоколы заседаний Правления представляются членам Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также акционерам, владеющим в совокупности не менее 25% голосующих акций Банка.

Правление правомочно, если в заседании принимает участие не менее половины членов Правления. Все решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов Правления, присутствующих на заседании.

Правление осуществляет исполнительно-распорядительные функции, в том числе:

• координирует работу служб и подразделений аппарата Банка;
• принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Банка;
• представляет Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет прибылей и убытков и другие документы бухгалтерской отчетности;
• регулярно информирует Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состояние дел Банка;
• предоставляет необходимую информацию ревизору и аудитору Банка;
• устанавливает примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком Договорам.

Председатель Правления Банка:

• обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;
• распоряжается имуществом Банка в пределах, установленных действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами Банка;
• определяет организационную структуру Банка, утверждает норма, процедуры и другие внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;
• подписывает все документы, утверждаемые Правлением;
• устанавливает работникам Банка должностные оклады;
• утверждает штатное расписание Банка, филиалов и представительств;
• принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств, своих заместителей;
• в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, поощряет работников Банка, а также налагает на них взыскания;
• организует бухгалтерский учет и отчетность;
• обеспечивает подготовку и проведение Общих собраний акционеров;
• определяет численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя Службы внутреннего контроля;
• решает другие вопросы текущей деятельности Банка.

2.2 Основные черты кадровой стратегии «Банка TBC»

«Банк TBC» при построении кадровой стратегии основывается на понимании человеческих их ресурсов, как ключевого ресурса управления. При комплектации штата сотрудников банк исходит из необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой индивидуальной трудовой и творческой отдаче в интересах развития банка. Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов, предоставляет им возможность для профессионального и должностного роста. Банк обеспечивает каждому постоянно работающему гарантию занятости при условии эффективного и честного труда, право на безопасное и здоровое рабочее место, право на справедливое отношение в вопросах кадровой стратегии, социальные льготы.

Существует несколько базовых принципов, на которых основаны все работы, проводимые банком в направлении персонала в рамках создания организационной системы. Их разделяют и принимают все субъекты управления банком и этими принципами являются:

1. Персонал (кадры) банка, это ресурс, который может обеспечивать конкурентное преимущество банка на рынке, достижение передовых позиций, наконец - лидерства,
2. Для банка персонал является ресурсом, обеспечивающим конкурентоспособность, развитие и качество его услуг, при условии рационального его использования и повышения качества,
3. Управление человеческим ресурсом должно базироваться на таких методах управления, как социальный, психологический и экономический. При этом использование названных методов важно на любом уровне менеджмента,
4. Линейное руководства банка перераспределяет собственные полномочия персоналу своего подразделения, однако право окончательного принятия решения оставляет за собой,
5. Человеческий капитал рассматривается банком, как капитал, приобретенный на основании конкуренции на рынке труда, а средства, потраченные на его приобретение, относит к инвестированным на долгий срок,
6. Человеческий ресурс (кадры) является носителем организационной культуры банка, определяющий его реноме, положительный имидж в обществе и создающий потенциал, который обеспечивает легкое узнавание организации (идентификацию), а также высокий уровень общественного доверия и положительного расположения в обществе, среди клиентов и контрагентов банка, в государстве и международном рынке,
7. Банк, являясь работодателем, является партнером своих служащих, т.к. у них единые цели и общие пути их достижения. Они определяются стратегией банка, которую он проводит при помощи своих служащих и единая политика, которую принимает и разделяет персонал и менеджеры. Партнерские отношения заключаются в следующем: банк обеспечивает удовлетворение социально-экономических и духовных нужд своих служащих, которые, со своей стороны, делают все, чтобы достичь общих с банком стратегических целей,
8. Банк, как работодатель, ориентируется на установку долгосрочных отношений с сотрудниками, чтобы предоставить им право реализации всех своих креативных и профессиональных возможностей, дает им новые знания и усовершенствует их квалификацию, дает сотрудникам возможность овладения новыми банковскими профессиями, получая тем самым конкурентоспособных специалистов широкого профиля,
9. Менеджмент банка является составляющим элементом его корпоративной стратегии, поэтому персонал банка целиком принимает участие как в процессе его выработки, так и осуществления.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии безопасности «Банка TBC» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи «Банка TBC» на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям «Банка TBC».

Общие меры предотвращения отрицательных влияний групп риска для безопасности предприятия заключаются:

1. В строжайшем контроле поведения и пристрастий кандидата, проверка всех предоставленных им сведений и последующие собеседования, и тесты для выявления его поведения, содержащего риски;
2. В подробном контроле поведения кандидата на протяжении всего испытательного срока;
3. В подробном контроле поведения кандидата на протяжении всего срока адаптации;
4. В готовности правовой базы к увольнению работника на легитимных основаниях. Для этого на предприятии должен вестись четкий контроль поведения сотрудников и документальные свидетельства нарушений трудовой дисциплины или этики.

Как видим, кадровая безопасность должна быть направлена на:

1. Установление трудовых и этических отношений,
2. Создание такой системы менеджмента, в которую определенная кадровая политика вписывается органично.

Отметим, что для достижение данной цели совершенно нет необходимости тратить дополнительные материальные и нематериальные средства. Есть единственное условие – во внутреннем распорядке компании, в ее организации эти моменты должны быть заложены с самого начала. Они и определяют одну из сторон безопасности жизнедеятельности «Банка TBC».

Потенциал человеческого капитала - это важнейшее конкурентное преимущество любой компании. Научная литература и труды различных ученых подтверждают это и посвящены исследованию проблем персонала и его управления. Для достижения успехов на мировом рынке, любая компания должна усвоить эту максиму и применить ее принцип в процессе своего функционирования.

В менеджменте «Банка TBC» считают, что совершенная техника и инновационные технологии не сумеют обеспечить конкурентное преимущество банка, либо быстро и качественно адаптироваться с конъюнктурой рынка. Только интеллект кадров, т.е. высококвалифицированный, мобильный и способный к переменам потенциал, является тем ядром, вокруг которого формируются все составляющие успеха.

Однако, в свою очередь, это может повысить стандарты кадровой работы. В мире стремительно изменяются человеческие ресурсы, которые в последствии комплектуют кадры предприятия и организаций. Изменения эти связаны с преобразованиями измерений регионального, национального, отраслевого, национального, профессионального и индивидуального уровня. Естественно, менеджмент кадров следует за теми изменениями, которые происходят в мире и сознании людей. Стиль управления, считавший естественным радикальное и строгое администрирование, меняется, формируя новую внутреннюю и внешнюю среду предприятия.

Революционные изменения в среде вызывают изменения и в бизнесе. При чем не только его профиль и среду функционирования, но метод и стили управления, структуру промышленности, приоритеты, характер и содержание рабочих вакансий, требования к креативности служащих и их интеллекту, новые технологии и управление в их рамках. Бизнес меняется в сторону партнерства без границ, централизованные структуры стремительно децентрализуются, патернализм сменяется делегированием прав и обязанностей нижестоящим структурам, приоритетные раньше высокие количественные показатели постепенно заменяются понятиями о высоком качестве и уникальности товаров и услуг, закрытые системы управления сменяются открытыми партнерству прозрачными и справедливыми системами.

Все это не могло не изменить человеческий капитал «Банка TBC» и требований, которые к нему предъявляют. «Банка TBC» сегодня меняет:

• узкую специализацию на разностороннюю;
• заранее запланированный карьерный рост (например, в японских организациях) на ломанную линию вектора развития;
• ответственность менеджмента за дальнейшее развитие профессионалов на личную ответственность человеческого капитала за собственное развитие;
• контроль за проблемами, превенцию рисков и слежение за дальнейшим развитием персонала со стороны менеджеров на расширение возможностей для самообразования и развития;
• от работы без интеракции, на сотрудничество;
• от кулуарного решения критериев приема на вакансию и списка профессиональных требований к открытому обсуждению необходимых условий, при удовлетворении которым аппликант занимает ту или иную должность.

Эти изменения можно отнести к стратегии компании, кадровые стратегии становятся действенным инструментом ее осуществления. Но это с одной только стороны. Есть и другая: ясная формулировка целей, заложенная в каждое направление развития, делает ее более ясной, а значит и действенной.

Стратегия управления «Банка TBC» выражена четко, т.к. без этого менеджеры лишены возможности планировать стратегическое развитие своей сферы, которое соответствуют стратегии банка в целом, основные факторы внешних и внутренних угроз, воздействующие на развитие искомых рынков, их сегментации, структурирование уже завоеванных, движение финансов, определение рисков, направления и связи с контрагентами не определены.

Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

2.3 Рекомендации по кадровой стратегии «Банка TBC»

Политика «Банка TBC» в области кадровой стратегии включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, определение, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива.

Политика кадровой стратегии «Банка TBC» основана на накопленных знаниях и разработанных прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике отражены основные моменты по подбору и распределению персонала, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей. Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности банка в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

Из анализа производственных и финансовых показателей видно, что производство недостаточно эффективно, а значит недостаточно хорошо была разработана кадровая политика, ведь от работников банка и их руководителей зависит эффективность и успех банка. В конце 2009 года было принято решение о начале сокращения персонала «Банка TBC» на 5%. Однако прежде чем увольнять сотрудников, была проведена оптимизация численности: были ликвидированы незанятые должности, была более эффективно организована работа сервисных подразделений.