Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами банка.

С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов банка.

1.2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии банка

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Как известно, банк, занимаясь своей предпринимательской деятельностью, преследует и удовлетворяет не только свои собственные цели, но также занимается удовлетворением потребностей общества и рынка в целом. Людям, занятым в самой организации она предоставляет рабочие места, возможность карьерного роста и обеспечивает достойную заработную плату, благотворно положительно влияя на рост благосостояние своих работников и обеспечивая экономики страны стимулирующий ее стабильный и платежеспособный спрос, а также насыщая рынок товарами или услугами собственного производства. Банк, преследуя свои собственные цели, улучшает социально-экономический уровень части населения, тем самым улучшая положение во всей экономической системе и обеспечивая ее рост.

Выбор кадровой стратегии развития самый ответственный и практически основополагающий момент выработки стратегического плана. Именно реализация выбранного плана приводит организацию к искомым результатам. Тут важно быть реалистичными в оценках собственных возможностей и не «хвататься» за невыполнимые задачи. В подобных ситуациях, какими прекрасными бы ни были поставленные задачи – они останутся невыполненными. Необходимо четко осознавать – какими реально возможностями в смысле техники, технологий, ресурсов и человеческого потенциала обладает банк, как они совместимы с ее задачами и целями и как гармонируют с намеченными целями, в каком соответствии со внешней средой они находятся, короче говоря, каким является реальный потенциал данной организации. Кроме того, тут важен момент самого анализа всех вышеперечисленных возможностей, т.к. даже имея все в избытке, но проведя неправильный анализ собственных возможностей, банк не сумеет достичь поставленной стратегической цели.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии банка в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей банка, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия банка и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей банка.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

1. условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
2. формы и методы регулирования трудовых отношений;
3. методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
4. установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
5. политика занятости в банка, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
6. профориентация и адаптация персонала;
7. меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
8. совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
9. разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
10. новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
11. разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
12. совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
13. разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
14. разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;
15. совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
16. мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Глава 2. Кадровая стратегия «Банка TBC»

2.1. Краткая характеристика «Банка TBC»

Открытое акционерное общество «Банк TBC», действует в форме открытого акционерного общества с 17 декабря 1992 года.

В 1993 году он получил международную лицензию на ведение операций. В июне 1996 года компанией "Coopers & Lybrand" проведен первый международный аудит банка, после чего было оформлено сотрудничество с организацией TACIS. В декабре того же года был оформлен договор об открытии первой кредитной линии между банком и Международным Банком Реконструкции и Развития (EBRD) на сумму 3 млн. долларов.

В 1996 году открылась новая кредитная линия компании IFC на 3 млн. долларов. С 1999 года банк перешел на международные стандарты бухгалтерского учета.

С 2004 года банк регулярно входит в топ лучших мировых банков, действующих на операционном рынке, а в сентябре 2004 года в рейтинге мировых банков британского агентства Financial Times Group «Банк TBC» занял первое место. После этого банк занимал первое место еще три раза.

Банк является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Грузии и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам. Организована работа банка в полном соответствии с законодательством Грузии.

Банк имеет разветвленную сеть филиалов и сервис-центров по всей Грузии и является лидером на грузинском рынке банковских услуг. Являясь организационно правовой формой – открытое акционерное общество, банк не ограничивает количества своих акционеров.

Местонахождение Банка ТВС: Грузия, Тбилиси, Старый Тбилисский район, ул. Марджанишвили, №7, идентификационный код 204854595 является местом постоянного нахождения органов управления Банка.

Основной целью деятельности Банка является оказание банковских услуг для извлечения прибыли. Осуществление банковских операций производится на основании лицензии, выдаваемой Центральным банком Грузии (Национальным Банком) в порядке, установленном законом Грузии «О банковской деятельности".

Банк может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов банковской деятельности, не запрещенных законом.

Основными видами деятельности Банка являются:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
• размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;
• купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
• привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
• выдача банковских гарантий;
• осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);
• выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
• оказание консультационных и информационных услуг.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка – Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка – Правлением.