Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Предоставление рекламных услуг» (Постановка задачи).pdf

Введение

Реклама зародилась в древности, в то время, когда большинство людей не умели ни читать, ни писать. Период после окончания второй мировой войны был отмечен развитием телевизионной рекламы, напряженной конкуренции в сфере сбыта и все более активными усилиями в сфере дифференциации продукции за счет имиджа, позиционирования и с помощью других приемов.

Действенная, эффективная реклама – всегда результат тщательного планирования. Удачные рекламные идеи, запоминающиеся рекламные кампании рождаются не на пустом месте: их строят на основе учета многих факторов, стимулирующих продажу товаров и услуг.

Экономический эффект рекламной деятельности можно сравнить с первым шаром в бильярде, вызывающим цепную реакцию, которая захватывает кампанию – рекламодателя, а также конкурентов, потребителей и экономику в целом.

В более широком контексте рекламу часто рассматривают как механизм, запустивший систему массового сбыта, которая позволила производителям изготавливать необходимую продукцию в больших объемах, по низким ценам и стандартного качества. Однако остаются неясными следующие вопросы: играет ли реклама роль инструмента, стимулирующего или подавляющего конкуренцию; создает ли она дополнительную прибавочную стоимость; ведет ли она к удорожанию или удешевлению продукции; оказывает ли она влияние на общий потребительский спрос; расширяет ли она или сужает потребительский выбор, а также имеется ли какая-либо взаимосвязь с цикличностью производства в общегосударственном масштабе.

Хотя все эти вопросы экономического характера остаются спорными, значение рекламы наилучшим образом раскрывается в законе перепроизводства, гласящем, что в экономике, производящей больше товаров и услуг, чем их может быть потреблено, реклама обеспечивает потребителей информацией об альтернативах выбора, а для промышленности создает более благоприятные условия ведения конкурентной борьбы.

Целью данной работы является разработка регламента выполнения процесса «Предоставление рекламных услуг».

В процессе работы нужно выполнить следующие исследования:

• определить сущность и значение рекламной кампании
• проанализировать деятельность организации
• ознакомиться с основными технико-экономическими показателями организации
• ознакомление и изучение организационной структуры управления организацией
• исследовать организацию рекламную кампанию
• предложить проект мероприятий по разработке рекламной кампании
• ознакомиться с информационным обеспечением деятельности организации
• проанализировать полученные результаты.

1 Описание предметной области

1.1 Постановка задачи

Развитие мирового рынка, конкуренции по-новому ставит вопрос о месте и роли рекламы в сфере туризма. По мере развития товарного производства возрастает экономическая роль рекламы, благодаря которой потребитель отдает предпочтение какому-либо товару при выборе, тем самым, ускоряя процесс купли-продажи, оборачиваемость капитала. Правильно организованная рекламно-информационная деятельность в условиях рынка оказывает влияние не только на экономическую систему в целом, но и на отрасли, предприятия, отдельных потребителей.

Реклама сообщает огромным массам людей сведения о предполагаемых новых и совершенных товарах. Она играет ключевую роль в развитии экономики и является ее важным элементом. Важнейшим условием эффективной предпринимательской деятельности являются создание и производство новых конкурентоспособных товаров. Новый товар должен отвечать потребностям, которые сформируются у потребителей к моменту выхода изделия на рынок. Этот процесс требует целенаправленных рекламных усилий как в сфере производства, так и в сфере торговли. Реклама вводит на рынок новые товары и услуги, формирует новые потребности. Если производителя лишить такой эффективной связи с потребителями, какой является реклама, то он перестанет вкладывать деньги в совершенствование старых и создание новых товаров. Стремление к развитию, конкуренция в предпринимательстве увянут.

Однако нельзя считать рекламу панацеей от всех бед и использовать как безотказное средство. Эффективная реклама требует грамотного, целенаправленного подхода. Реклама эффективна лишь в том случае, если она включена в общий процесс создания продукции и ее продвижения к покупателю. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия недостаточно эффективны даже при высоком качестве рекламы.

Характерной чертой современной рекламы является приобретение ею новой роли в результате вовлечения в процесс управления производственно-сбытовой деятельностью промышленных и сервисных фирм. Суть новой роли рекламы в том, что она стала неотъемлемой и активной частью комплексной системы маркетинга, уровень развития которой определяет качество и эффективность рекламно-информационной деятельности производителя и ее соответствие новым требованиям мирового рынка.

Также реклама играет огромную роль в сохранении и упрочнении позиций фирмы на рынке. Реклама продукции и деятельности предприятия – это важнейшая составная часть комплекса маркетинговых мероприятий, своеобразный информационный выход на потребителя. При правильной организации реклама очень эффективна и способствует быстрой бесперебойной реализации производимой продукции. Но для того, чтобы реклама работала, нужно разработать стратегию рекламной кампании.

1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов.

BPR предполагает, что устройство организации по функциональному принципу обычно требует довольно затратной, в разных смыслах этого слова, работы по склейке процесса из отдельных действий. Причем никто не отвечает за результаты процесса в целом и не ориентирован на них. Вместо этого BPR предлагает экономить на «клее», объединяя отдельные операции и нанимая более квалифицированный персонал.

2. Естественный порядок в осуществлении стадий процессов. 

BPR предлагает отказаться от «искусственного» конвейерного подхода к организации процессов, когда они приводятся к линейной форме. Согласно BPR многие части одного процесса могут выполняться параллельно, с того момента, как для них появилась информация, детали и т.д. Это не только ускоряет процессы, но и уменьшает риски устаревания результатов первого этапа работы, вследствие чего работу пришлось бы выполнять заново или коренным образом переделывать.

3. Работа делается там, где выгодно (аутсорсинг)

BPR предполагает, что части процессов могут быть вынесены за пределы организации ― процессы не заканчиваются пределами фирмы. Например, управление запасами может быть переложено на поставщиков, у которых есть более точная информация об особенностях спроса на их товар.

4. Снижение контроля за отдельными задачами.

Во многих случаях организации имеют множество точек внутреннего контроля, что приводит к значительным затратам, которые не сопоставимы с выигрышем. BPR предлагает для большинства («мелких») случаев отказаться от предварительного (разрешительного) контроля заменив их некоторым ex-post-контролем, который позволит в случае необходимости выявить недобросовестных сотрудников или контрагентов.

5. Полное соответствие между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями организации

Именно задачи оптимизации процессов должны определять организационное устройство и обязанности сотрудников, которых надо нанимать и организовывать с соответствии с новым подходом. А такой элемент управления как методы и оценки оказывают решающее влияние на ценности сотрудников ― то, чему они должны уделять наибольшее внимание. Другими словами, перестройка процессов ― это всегда также перестройка оргструктуры, системы найма, управления и мотивации, а также организационных ценностей.

6. Использование ИТ как способа реинжиниринга и информации ― как децентрализации принятия решений.

Внедрение ИТ рассматривает как часть реинжиниринга, а не отдельный процесс, т.е. «автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку». Роль ИТ состоит в том, что новые технологии подсказывают, каким из старых способов работы компании более не вынуждены следовать.

7. Процессы могут иметь много версий для обращения с разными обстоятельствами.

Вместо многообразных правил для многих ситуаций делается несколько наборов индивидуализированных к определенным обстоятельствам процессов. Выбор нужного процесса передвигается на момент, перед первой ступенью процесса, что заменяет вариацию в дальнейших процедурах в рамках процесса.

8. Снижение роли менеджерской иерархии.

Деньги сотрудникам приносят клиенты их процесса, а не менеджеры. А потому сотрудникам полагается смотреть именно на клиентов, а не руководство. В некоторых случаях клиенты может быть внутрифирменным. Выполнение желаний начальников не приносит доходов фирме, а выполнение желаний клиентов ― приносит. Роль менеджера состоит в том, чтобы быть неиграющим тренером ― помогать сотрудникам в повышении их эффективности и способностей.

9. Структурные подразделение становятся из функциональных команд процессными командами.

Соединяя в одно подразделение работников, выполняющих части одного процесса, создается более естественная единица управления. При этом, теперь не требуется силой проталкивать процесс через границы функциональных отделов, для каждого из которых результат процесса не очень важен.

10. Поощрение за результаты, а не за деятельность.

Многофункциональные сотрудники и процессные команды теперь могут оцениваться не за отдельные операции, а за тот продукт, который они создали «своими руками» и за те деньги, которые они принесли фирме. Система мотивации теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.

11. У «потребителей» одно окно в обращении с организацией.

Вместе с переорганизацией компании вокруг процессов появляются и ответственные за процесс в целом. Соответственно, клиент получает возможность обращаться в конкретное место для того, чтобы узнать о состоянии своего заказа или индивидуализировать отдельные части процесса.

1.3 Моделирование бизнес-процессов «как есть».

Рассмотрим оргструктуру рек­ламного агентства «Выбор» и опишем основные биз­нес-процессы. Как видно из рис. 1, оргструктура печатного агентства «Выбор» имеет иерархическую топологию с 5 уровнями иерархии. Известно [2], что жесткая иерархическая структура уместна для пред­приятий, ведущих свою деятельность при стабильных внешних условиях. При этом, чем больше уровней иерархии, тем медленнее предприятие реагирует на изменения внешней среды. В данном случае 5 уров­ней иерархии, присутствующих в рекламном отделе, совершенно неоправданно. На рис. 2. диаграмма DFD AS-IS показывает, что затраты рабочего време­ни менеджеров и специалистов при подготовке не­дельного выпуска, состоящего из двух номеров разно­го объема, занимают более 380 чел./час.

Рис. 1. Существующая организационная структура

Рис. 2. DFD-диаграмма бизнес-процесса «Предоставление рекламных услуг» как есть

На диаграмме выделены те бизнес-процессы, ко­торые не автоматизированы (занесение оплаты оператором ― 16 чел./час, подготовка заказов к выхо­ду в печать ― 80,8 чел./час, составление финансовой отчетной документации по рекламным заказам ― 42 чел./час).

В частности, для выполнения процесса «Подго­товка заказов к выходу в печать» в организации суще­ствует должность «Специалист по допечатный под­готовке», в область задач которого входит подготов­ка очереди заказов для отгрузки в верстку. Каждый из представленных бизнес-процессов формируется спе­циалистом вручную, отдельно перепечатывается каж­дый заказ, составляется общая очередь с учетом по­зиционирования, далее неоплаченные заказы удаля­ются. В рекламном отделе существует целый штат операторов по приему объявлений, принимающих ру­кописные бланки рекламных объявлений и форми­рующих их печатный экземпляр в формате MS Word.

Среди недостатков существующей модели (рис. 2) следует отметить следующие:

• полное отсутствие возможности принятия оперативных управленческих решений в процессах формирования рекламных заказов;
• невозможность введения гибкой системы скидок/надбавок ввиду отсутствия структурирован­ной базы данных сформированных заказов;
• ошибки в выгрузке и невозможность контро­ля вышедших заказов приводили к возникновению ситуаций, когда объявление публикуется либо не во­время, либо вообще не выходит;
• отсутствие четкого контроля над объемом выпуска приводило к недобору/переполнению полос и номеров в целом [4], а также приводило к возмож­ности несанкционированных продаж площади газеты [5];
• отсутствие удобного интерфейса приводило к увеличению времени принятия заказов;
• отсутствие репликации данных с финансовой системой предприятия и отсутствие бухгалтерской отчетной документации в самой системе учета объяв­лений приводило к необходимости держать в штате дополнительный персонал для формирования отчетов и нормативных актов;
• процесс подготовки заказов к выпуску зани­мал значительное количество времени (380 чел./час);
• отсутствие автоматических выгрузок также приводило к неоправданному увеличению численно­сти персонала.