Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Предоставление рекламных услуг» (Постановка задачи).pdf

2 Регламент выполнения процесса «Предоставление рекламных услуг»

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов.

Тип предлагаемого проекта ― межфункциональный. Нацелен на межфункциональные бизнес-процессы в рамках организации.

Цели:

• сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;
• повысить зарплату высококвалифицированным сотрудникам;
• создать базу для расширения бизнеса;
• внедрить информационную систему, которая автоматизировала бы обработку рекламных бланков;
• систематизировать работу предприятия;
• увеличить конкурентоспособность предприятия;
• перейти на новый, качественно лучший технологический уровень.

Ожидается, что в процессе внедре­ния сократятся штатные единицы, работа которых рутинна и станет полностью автоматизирована (сокращение должностей специалиста по допечатной подготовке и менеджеров по работе с данными даст агентству значительный выигрыш порядка 15% от общей численности персонала).

Ключевые факторы успеха

• Высокое качество.
• Доступная цена.
• Минимальные издержки.
• Ориентация на клиента ― крупные и средние заказчики.
• Минимальные сроки.
• Максимальная доступность.
• Высококлассное обслуживание.

Идентификация перепроектируемых процессов

Таблица 1. Оценка бизнес-процессов по ключевым факторам успеха (десятибалльная шкала)

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Оргструк­тура станет более плоской [3] ― сократятся количест­во уровней иерархической вложенности до 3, что приведет к существенному сокращению времени при­нятия решения (ожидаемый эффект ~ 2,5 раза).

Рис. 4. Организационная структура после внедрения информационной системы

За 2 года своего существования новая оргструк­тура докажет свою предпочтительность по следую­щим аспектам:

― значительно сократится время принятия ре­шений как оперативных, так и стратегических ― ре­шения станут приниматься более оперативно и эффективно (рис. 5). На отдельных этапах работы время принятия оперативного решения сократится в 10 раз, время принятия стратегических решений также уменьшится за счет сокращения количества уровней организационной структуры;

Рис. 5. Изменения параметра «Время принятия решений»

― сократится штат малоквалифицированного персонала ― помимо сокращения должностей, зани­мавшихся рутинной работой, внедрение системы по­зволит сократить часть работников по приему объявлений (порядка 25 % от общего количества работ­ников агентства) за счет проработанного интерфейса и расширенных возможностей самой системы (рис. 6);

Рис. 6. Диаграмма изменения численности персонала

― появится возможность повышения оплаты труда высококвалифицированным сотрудникам за счет снижения трудозатрат на производство реклам­ных заказов и снижения общей себестоимости про­дукции (как социальный фактор стоит отметить, что средний оклад специалистов в агентстве станет пример­но в 1,5―2 раза выше).

Внедрение новой системы приведет к существен­ному повышению качества предоставляемых услуг. Оптимизация рутинных работ позволит внедрить новые бизнес-процессы по контролю выполнения вы­хода номеров и планированию новых выпусков. Вследствие этого на диаграмме появляется возмож­ность проследить циклы Деминга, что говорит о присутствии в рекламном агентстве системы контроля качества.

DFD-диаграмма TO-BE реорганизованных биз­нес-процессов приведена на рис. 7. В данной модели полностью автоматическими стали процессы:

• формирование очереди объявлений ― система сама готовит выгрузку сформированной очереди объ­явлений с учетом данных об оплате и позиционирова­ния в нужном формате представления данных;
• формирование отчетной документации ― сис­тема обладает большой информативностью: более двух десятков типов отчетов могут быть сфор­мированы в любой момент, что дает полную информацию о текущем состоянии выпуска, статусе рекламодателя, сведений о текущей и итоговой работе менеджеров и оплате их работ;
• репликация финансовых дан­ных об оплате заказов ― система работает с автоматическими выгрузками данных из программного обеспечения кассовых аппаратов и системы «1С: Бухгалтерия».

Применение в рамках ИС системы штрих-кодирования (фискальные регистры «Штрих 950К», pos-клавиатуры, USB-сканеры штрих-кода Metrology 1950, COM-сканеры штрих-кода, программное обес­печение «Штрих:М-Кассир» версия 1.8) в 7 раз уско­рило контроль вышедших заказов, в то же время по­высив его эффективность.

Также в информационной системе существует возмож­ность реализации гибкой системы скидок и надбавок; расширен набор операций, связанных с процессами поддержки рекламодателей (возможность блокиров­ки, кредита, занесения дополнительных скидок); опе­ративный контроль эффективности работы менедже­ров позволяет ввести программы стимулирования персонала.

Реализованные структура базы данных и процедуры расчетно-кассовых операций представлены на рис. 8. В качестве сервера базы данных использовал­ся MS SQL 2000, что было обусловлено двумя факто­рами. Во-первых, наличием лицензии на данное про­граммное обеспечение, и, во-вторых, унификацией обмена данными в реальном масштабе времени с фи­нансовой системой предприятия, реализованной на базе «1С: Бухгалтерия».

Рис. 7. DFD-диаграмма бизнес-процесса «Предоставление рекламных услуг» как будет

Рис. 8. Логическая схема базы данных информационной системы

Заключение

Проведённое в данной работе исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает агентство от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» ― продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс ― исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.