Файл: Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников (Найм персонала на российском рынке труда).pdf

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных этапов;

1) Оформление анкетных и биографических данных.

2) Анализ рекомендаций и послужного списка.

3) Собеседование.

4) Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5) Медицинский контроль.

6) Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7) Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала

1) Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2) Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3) Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

- подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

- типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

- сущности конкретной ситуации.

4) Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

5) Медицинский контроль

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6) Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7) Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.

Глава 2 Кадровые риски, связанные с привлечением нового персонала

2.1 Понятие кадровых рисков

На основе результатов критического анализа имеющихся в настоящее время подходов к определению кадровых рисков сформировалось два основных подхода к определению кадрового риска.

Первый возлагает ответственность за его последствия на персонал организации, второй – на работу кадровой службы организации; - в большинстве работ именно кадровые риски признаются базовыми для остальных видов рисков, то есть их можно рассматривать как рискообразующие факторы многих других рисков; - кадровые риски необходимо включать в систему управления рисками в организации.

Под кадровыми рисками предлагаем понимать вероятность потерь и недостижения главных целей организации, связанную с принятием неэффективных управленческих решений по формированию, использованию, развитию и высвобождению персонала. ^[5]

Управление рисками предполагает их всесторонний учет, что в свою очередь требует классификации рисков. Однако отсутствие единого подхода к определению кадровых рисков предопределило разнородность мнений о составе элементов, включаемых в кадровые риски и разнообразие критериев классификации кадровых рисков.

На рисунке 1 представлена классификация кадровых рисков организации, которая позволяет определить место каждого риска в выявленной совокупности, а также направить усилия на их предупреждение и разработку мер по защите от их негативного воздействия.

В качестве наиболее значимого нами выделен классификационный признак – в зависимости от стадии возникновения. Снижение влияния именно этих рисков на деятельность организации и определяет успешность реализации поставленных задач. Кадровые риски при формировании персонала представляют собой меру опасности создания предпосылок для формирования кадрового состава, количественные и качественные характеристики которого не соответствуют целям организации и ее потенциалу.

Рисунок 1 - Классификация кадровых рисков организации

Кадровые риски, связанные с использованием персонала, возникают в результате отсутствия действующих технологий и инструментов не только по управлению персоналом, но и в сфере охраны труда и управления безопасностью. Кадровые риски при развитии персонала представляют собой меру опасности снижения трудового потенциала организации, связанную с ограниченными возможностями или с недооценкой важности, или непродуманными решениями руководства по управлению развитием персонала.

Кадровые риски каждой из указанных четырех групп являются составными, т.е. они представляют собой композицию более простых рисков (таблица 1). ^[6]

Таблица 1

Классификация кадровых рисков в зависимости от их стадии возникновения

Представленная классификация кадровых рисков, по нашему мнению, позволяет учесть все опасности и угрозы, которые могут возникать в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности организации.

Признание такого специфического вида рисков, как кадровые, и понимание необходимости управления ими позволит обеспечить организации, стремящейся не только выживать, но и конкурировать в современных экономических условиях, не только кадровую, но и экономическую безопасность. Предложенные определения кадровых рисков и их классификация являются первостепенными и необходимыми условиями для дальнейшей разработки алгоритма управления кадровыми рисками организации.

2.2 Кадровые риски найма персонала

Как было установлено в предыдущем разделе, кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала.

В своих трудах Е.С. Жариков и А.А. Парамонов отмечают, что^[7]:

1) эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;

2) ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными, поэтому, отсутствует готовность к сбоям в работе;

3) ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.

Подбор персонала – это многоступенчатая система, перед которой стоит, как минимум, несколько задач:

– детальное прояснение вакантной должности;

– определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности;

– поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

– определение способов и методов, которые позволят наилучшем образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности;

– введение нового работника в должность и организацию.

Пропуск какого-либо этапа или невыполнение поставленных задач будет значительно повышать риск.

Кроме этого, следует помнить, что с точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:

а) из неполноты информации об этих людях;

б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;

в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.

Следовательно, для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей.

Консультант в области управления человеческими ресурсами Гарет Робертс^[8] и российские специалисты Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова отмечают, что к негативным последствиям могут привести ошибки, рассмотренные нами ниже.