Файл: «Процесс построения модели управленческого решения».pdf

Время показало, что принятие рационального или административного типа решения американским менеджером все таки напрямую связана со временными ограничениями, ведь «время – деньги!». Все же принято считать, что факторы, влияющие на принятие решения американским менеджером, это:

• Их личный подход к проблеме,
• Временные ограничения,
• Уровень рискованных последствий принятого решения,
• Приемлемость данного решения на топ-уровне управления компании или организации.
  1. Немецкая школа принятия управленческих решений

В немецкой школе управления свои мотиваторы и ограничения при принятии управленческих решений. Самым примечательным моментом тут является то, что процесс принятия решения рассматривается не как самостоятельный, а как часть такого этапа в управлении, как планирование.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения в немецкой школе управления разбит на следующие этапы:

• Идентификация имеющейся проблемы. На этом этапе менеджер сначала изучает, а затем формулирует свою проблему, составляет список неблагоприятных факторов. Затем он устанавливает ограничения, которые ему будет необходимо учитывать. Финалом первого этапа считается составление списка всех проблемных факторов, влияющих на деятельность организации и нуждающихся в оптимизации.
• Процесс добычи дополнительной информации. Менеджер старается дополнить уже имеющуюся информацию, чтобы поиск решения стал максимально комфортным а результат эффективным.
• Предварительный выбор управленческого решения. Из всех возможных решений отбираются несколько, с которыми менеджер продолжает работу. Он на последующих этапах их усовершенствует, чтобы выбрать одно. Тут могут учитываться сроки финансирования, прибыльность, комфортность реализации, приемлемость решения для всех уровней руководства организации и многое другое.
• Принятие окончательного решения.

Аналогично американскому опыту принятия управленческого решения, определим критерии и для немецкой управленческой школы:

• Предполагаемое улучшение результатов управления – рост прибыли, рентабельности, отдачи, эффективности и других важных показателей работы предприятия или организации,
• Только финансовые аспекты принимаемого решения,
• Количество улучшений процесса хозяйствования и управления,
• Качество улучшений процесса хозяйствования и управления,
• Оптимизация временных критериев условий производства и управления.
  1. Японская школа принятия управленческих решений

В специальной литературе и учебниках принято считать, что из всех школ управления только японская смогла выработать четкие стандарты и критерии принятия управленческих решений. То есть в японском менеджменте есть специальные стандарты и система их принятия, которой свободно могут воспользоваться начинающие, неопытные менеджеры.

Традиционно, в японском менеджменте существует три стадии принятия управленческого решения:

1. Правильное постановление задачи,
2. Поиск различных вариантов ее решения,
3. Выбор оптимальной альтернативы.

Рассмотрим каждую из них по отдельности:

Правильное постановление задачи. ЛПР тут может быть как отдельное лицо, так и группа лиц. При чем это могут быть менеджеры разных уровней, что характерно для японской школы управления. На этом этапе составляются планы решения задачи и рассматриваются с различных точек зрения – планирования, контроля, субординации, построения управленческих схем, маркетинга и проч. После достижения единогласия по всем параметрам, начинается новая стадия – осуществление управленческого решения.

Утверждение плана решения. Топ-менеджменту фирмы представляют готовые план и его альтернативу ( план «Б») на рассмотрение и утверждение. На этом этапе японские фирмы, как правило, привлекают экспертов производства и управления, для того, чтобы оценить представленные альтернативы всесторонне и максимально субъективно.

Осуществление управленческого решения. В японской практике, как правило, принятое решение осуществляется без всяких проволочек. То есть, если на его принятие японцы тратят много времени и сил, то на осуществление уже принятого и всесторонне рассмотренного решения, они не тратят больше времени. Японцы не обсуждают правильность уже принятого решения и пытаются вносить туда коррективы в процессе его осуществления.

В классическом американском менеджменте управленческое решение принимает один человек, он же и несет полную ответственность за его результаты. Непосредственный менеджер сообщает о своем решении своему непосредственному подчиненному и тот его выполняет максимально точно. Таким образом, процесс принятия решений как бы разбит и распределен по уровням управления и на каждом уровне есть ЛПР и лица, выполняющие эти решения.

В японском менеджменте все совершается «с точностью до наоборот». ЛПР не единственное, а это целая группа. При чем, эта группа на разных этапах может состоять из менеджеров разного уровня управления. Соответственно, главной характерной чертой японского менеджмента (и конкретно процесса принятия решения) является коллективность, т.е. консенсус. Таким образом, ответственность несет не индивид, принимающий решение единолично, а коллектив.

Российская школа принятия управленческих решений

Российская, более молодая школа управления, предполагает четкое движение от одного этапа к следующему. Сначала выявляется сама проблема. Исследуются степень ее проникновения в другие. Устанавливаются и локализуются ее границы. Описываются конкретные факторы, имеющие влияние на ее решение. Затем разрабатываются разные решения. Некоторые касаются временного фактора. Некоторые – ресурсов. Некоторые эффективности использования и проч.

Заключительным этапом является выбор решения, которое комплексно рационализирует процесс производства и управления предприятием или организацией.

Поэтапное передвижение от одной компоненты принятия решения к другой мы описали в нижеследующей таблице.

Таблица 2. Этапы принятия управленческих решений, принятых в российской школе управления

Это четвертый параграф третьей главы, в которой мы описали российскую практику принятия управленческих решений. В предыдущих трех параграфах мы описывали японские, американские и европейские подходы к той же самой проблеме. Таким образом, в этом параграфе мы уже можем обобщить и сравнить все вышесказанное и выработать ряд рекомендаций для тех, кто принимает управленческие решения в российской действительности:

1. Традиционной японской методологией принятия управленческого решения является метод консенсуса (или ринги). Он подразумевает принятие решения без традиционной проволочки. Уровень принятия решения – стерт, ибо в принятии могут принимать участие менеджеры разного звена управления.

Привычная для японского менеджмента иерархическая структура тут не присутствует. ЛПР приняв решение, составляет договор о консенсусе (ринги-се), в которой дается решение проблемы. Документ передается всем иерархическим единицам, ответственным за осуществление решения а так же всем лицам, так или иначе заинтересованным в решении данной проблемы. После всех этапов составления и утверждения, документ превращается в императив, то есть директиву для всех лиц, принимающих участие в его осуществлении, мониторинге и заинтересованных в конечном результате. Итак, японцы принимают решение коллективно и ответственность за принятое решение тоже несут солидарно.

Основными этапами принятия решения в японской организации принято считать:

• Консенсус, т.е. согласие всех членов коллектива, принимающих решение сообща,
• Согласие экспертов, приглашенных оценить правильность принимаемого решения,
• Коллективность в принятии решения на этапе его совершенствования и винального принятия.

В японской системе менеджмента нет, как видим, единоличия в управлении, поэтому любой работник испытывает чувство собственной значимости в процессе работы и сопричастности к принимаемым решениям, что повышает мотивацию каждого члена японской организации и/или предприятия.

1. В западных школах менеджмента, которые мы рассмотрели (американская и немецкая школы), коллективность принятия решения мало принята. Основными характеристиками процесса принятия управленческого решения можно считать следующие:

• Есть единоличный руководитель, принимающий единоличное решение и несущий единоличную ответственность за принятие,
• Руководитель обязательно ставит в известность коллектив и топ-менеджмент организации о принятом решении,
• Руководитель проводит разъяснительную работу – описывая проблему и предположительные этапы выхода из создавшейся ситуации,
• Руководитель в западной школе управления является носителем двоякой роли – иной раз он модератор, который корректирует и координирует действия подчиненных, иной раз – он единоличный автократ, который сам принимает безапелляционные решения, сообразно собственным представлениям. Однако отметим, что он готов и единолично нести ответственность за результат принятого им решения,
• Менеджер западной школы владеет искусством донесения информации до соответствующих звеньев, координирует их взаимоотношения, обеспечивает максимальную степень коммуникаций разных компонент единой системы управления и проч.

Итак, как видим, в западной школе менеджмента принятие решения не объединяет людей в творческие мыслящие коллективы и не является мотиватором их системной работы, в отличие от японской школы.

Заключение

Обобщив все выводы, которые мы сделали в трех предыдущих главах, можно сделать один общий вывод, касающийся особенностей принятия управленческого решения на предприятиях и в организациях:

• Принятие управленческого решения это особенный процесс, который является комплексом, состоящим из нескольких этапов,
• Для проведения этого процесса необходим сбор информации и ее анализ,
• Основываясь на аналитических материалах, создаются несколько вариантов решения проблемы,
• Сам процесс принятия решения является либо единоличным, либо коллективным.