Файл: «Процесс построения модели управленческого решения».pdf

Введение

Прошлый век стал периодом расцвета управленческой науки. То, что менеджмент стал наукой, доказывает тот факт, что несколько лет подряд именно за исследования в области управления присуждалась такая престижная премия, как Нобелевская. В 1978 году за исследование в области принятия решений в организациях и фирмах, Нобелевская премия была присуждена Герберту Александру Саймону, профессору университета Карнеги в Питсбурге. Позже, в 2000 году он получил вторую Нобелевскую премию за исследование процессов управления и их математического моделирования.

В 1986 году за разработку правовых аспектов принятия управленческих решений Джеймс Макгилл Бьюкеннен получает Нобелевскую премию, разработав инновационные модели принятия управленческих решений смешанными (экономическими и политическими) методами.

Таким образом, можно сказать, что выбранная нами тема курсовой работы «Процесс построения модели управленческого решения» является бесспорно актуальной.

Управленческие решения ежедневно принимаются на совершенно разных уровнях – начиная от фирм и организаций и заканчивая государственным управлением. Она охватывает различные области государственного управления и разные отрасли экономики. Естественно, что имея такой разнообразный круг действия, управленческая наука, в особенности же область принятия менеджером адекватного решения – должна опираться на достижения различных сфер науки – менеджмента и психологии, экономики и финансов, статистики и математичекого моделирования, этики и проч. Не имея разносторонние и фундаментальные теоретические знания,менеджер сегодня не сможет принять действенных и адекватных, эффективных управленческих решений.

Целью курсовой работы является детальное изучение процесса и методов принятия управленческих решений.

Для достижения этой цели мы выделили ряд задач:

• Изучить теорию принятия решений,
• Изучить процесс принятия управленческого решения,
• Изучить стадии процесса принятия решения,
• Классифицировать управленческие решения,
• Изучить основные подходы и условия принятия управленческих решений,
• Проанализировать процесс принятия управленческих решений в различных европейских школах менеджмента,
• Сравнить зарубежный опыт с российской практикой принятия решений.

Объектом исследования стала управленческая деятельность.

Предмет исследования - процесс принятия решений, его алгоритм и стадии его осуществления.

Архитектоника курсовой работы: Работа состоит из введения, трех глав, включающих десять параграфов, заключения и библиографии.

Глава 1. Управленческие решения. Содержание и процесс

1.1 Теория принятия решений

Принятие решения – самое главное умение менеджера. Это определяет его профессиональную пригодность. «Разрулить ситуацию» в фирме или организации – прерогатива менеджера, то есть он является лицом, которое принимает решения (ЛПР).

Таким образом, менеджер, являясь ЛПР, сначала изучает и оценивает ситуацию, а затем принимает решение, формулирует приказ и подписывает этот документ. На разных уровнях – в министерствах, ведомствах, мериях ( на государственном уровне) и в разных фирмах и организациях это разные люди. Но у них одна общая черта – они принадлежат к «касте» менеджеров высшего звена. Это министры, меры, председатели правлений, директора и начальники, топ-менеджеры всех сфер управления в государстве.

Возможен вариант, когда проект решения подготовили специалисты рангом пониже, однако после подписи такого документа вся ответственность ложится на плечи того, кто подписал документ и принял решение.

Рассмотрим подробнее элементы процесса принятия решения:

• Регламент принятия решения. Это стадия подготовки. На этом этапе расписываются подробно и четко права и обязанности всех менеджеров, правила их взаимодействия и субординации. В регламенте по пунктам расписаны порядок принятия решений – что и после чего надо сделать. Строгая последовательность в дальнейшем экономит много времени и становится залогом быстрого и эффективного действия команды менеджеров;
• Цель принятия решения. Тут заранее определяется цель или цели, если решение призвано достичь нескольких целей;
• Ресурсы. Это описание материально-технической базы принятия решений и человеческого ресурса – то есть перечень тех людей, которые будут принимать решения и осуществлять их;
• Риски. Осуществляя SWOT анализ, менеджер довольно подробно описывает внутренние и внешние риски, способные помешать принятию и осуществлению принятому им решению. Однако тут необходимо отметить, что такой тип анализа содержит не только отрицательные, но и положительные влияния среды. С другой стороны, если мы анализируем только риски в условиях неопределенности, то из SWOT анализа мы сделаем выборку только угроз;
• Методы оценки решения. Дело в том, что тут многое зависит от психологии того, кто принимает решение. То есть тут необходимо знать психотип самого ЛПР. Менеджеры такие же люди, как все. Поэтому они могут предпочесть гарантированный и стабильный приток денег для своей компании и принять решение, обеспечивающее плавное развитие с минимумом риска при минимальной доходности. Однако другой психотип менеджера может поступить наоборот: он предпочтет кинуться в авантюру и пойдет ва-банк, тут «или пан, или пропал». Необходимо отметить, что в некоторых случаях такие смелые решения были оправданы невероятными прибылями, но бывали и печальные случаи, когда рискуя, менеджер «подставлял» свою компанию. Тот факт, что менеджеры изучали в каких то университетах «маржинальную теорию полезности», в таких случаях теряет смысл;
• Математические методы. Напомним, что множество Нобелевских премий в экономике было присуждено именно за создание математико-экономических моделей. Так что современный менеджер может опереться на огромную базу данных, с успехом применяя ее при принятии решения. Отметим, что такие модели помогают не только моделировать ситуацию и рассчитывать время процесс управленческого решения, но и заранее определить вероятные последствия того или иного решения.

1.2. Процесс принятия управленческого решения

Миллионы решений принимаются миллионами людей и их группами ежедневно. Однако есть существенные различия между управленческими решениями и решениями, принятыми в других сферах. Для того, чтобы различить типы этих решений, разберем их подетально:

• Цель принятия решения. Она должна представлять собой совокупность максимально полезного для фирмы или организации. Разумеется, если ее принимает ЛПР, то элемент субъективности может и присутствовать, однако определяющим фактором цели будет все таки стратегия организации. Таким образом, тут объективные факторы сильнее субъективных.
• Последствия принятого решения. Это не однозначный элемент принятого решения. Дело в том, каков охват (территориальный, личностный и др.) принятого решения – то есть скольких людей он касается и как меняет ситуации на предприятии в отрасли или в стране в целом. В качестве наглядного примера можно привести «Форд». Детройт – город, считающийся легендой машиностроения, на сегодняшний день превратился в город – призрак, в следствие принятия решения – перенести производство машин этой марки в 15 европейских а теперь уже и азиатских заводов концерна «Форд Моторс». В свое время завод Генри Форда образовал Детройт. Он же стал и причиной его исчезновения.
• Распределение функций при принятии решения. Это важный фактор, так как если решение принимается одним человеком для себя лично – то последствия, как бы, локализованы. Если же решение принимает менеджер, то он его только принимает.Осуществляют его другие люди или группы людей. Таким образом, принятие решения как бы представляет собой распределение труда. Решение может принять не одно ЛПР, а несколько.
• Профессионализм менеджера. Любая должность требует определенной подготовки и навыков, дающих возможность выполнять весь объем работы, которая соответствует должности. Однако самой формализованной и трудной на сегодня считается работа менеджера, т.к. она связана с принятием решений. Решения не могут быть приняты по наитию или настроению, тут требуется недюжинная профессиональная подготовка. Менеджер умеет проводить SWOT-анализ и, таким образом, складывать в общую картину внешние и внутренние факторы влияния на свое решение.

Необходимо отметить, что сам процесс управления, не смотря на готовые и типовые схемы и методики, является во многом субъективным процессом. Получив информацию о состоянии организации или предприятия, использовав теорию (т.е. те объективные законы, которые управляют данной организационной системой), менеджер выдает эксклюзивный продукт – решение, которое не имеет аналогов, т.к. основано на субъективных и нетиповых данных и ситуаций только этой организации или предприятия.

Таким образом, суть процесса принятия решений выражается теми функциями, которое решение выполняет, а именно:

• Постановка задачи;
• Поиск вариантов решения;
• Ранжирование вариантов решения;
• Анализ вариантов решения;
• Выбор одного варианта решения;
• Осуществление варианта решения;
• Мониторинг в процессе осуществления решения.

Любому человеку с первого взгляда видна органическая взаимосвязь между этими функциями процессом принятия решения. Если какой либо из вышеперечисленных функций не уделено пристального внимания, то последствия могут быть весьма отрицательными и даже тяжелыми. Скрупулезно соблюдая последовательность алгоритма принятия решения, менеджер, в случае неудачи или какой либо ошибки в процессе осуществления, всегда может вернуться к любому из ступеней и рассмотреть, где была допущена ошибка.

В случае обнаружения ошибки на одной из стадий, легко можно исправить ее продолжить осуществление последующих звеньев цепи.

Необходимо сказать, что очень важно осветить весьма существенный момент принятия решений, это динамика самого процесса. Она выражается в синергической связи между самими функциями процесса (см.выше), таким образом, имеет смысл рассматривать функции процесса управления не по отдельности, а в общей взаимосвязи. Если рассматривать функции в синергической взаимосвязи а не статично по отдельности, то они могут быть представлены как компоненты (элементы) этого процесса.

1.3. Стадии процесса принятия решений

Несмотря на то, что в процессе принятия решения всегда различаются субъекты, принимающие решения, объекты, по которым они принимаются, особенности среды, в которых функционирует предприятие или организация, задачи, которые должно выполнить то или иное решение, - не смотря на все вышеперечисленные различия, процесс принятия решения всегда включает в себя три стадии, это:

• Стадия подготовки:

1. Определение мотивации решений, то есть определение всех мотивов, влияющих на принятие управленческого решения,
2. SWOT-анализ и его влияние на динамику принятия решений,
3. Установление цели организации,
4. Составление ранжированного ряда альтернатив,
5. Информация о каждой возможной альтернативе.

• Стадия принятия:

1. Из множества мотивированных альтернатив, рассмотренных на первой стадии, выбирается единственно приемлемое,
2. Выбирается еще одно (план «Б»),

• Стадия выполнения. Оно должно быть рассмотрено во времени, в рамках объективных и субъективных данных конкретной организации.

Таким образом, очевидно, что процесс принятия управленческого решения является сложным и многосоставным, его можно представить в виде системы, компонентами которой являются:

• Цель принятия решения,
• Альтернативы решений,
• Факторы, влияющие на решение,
• Внутренняя и внешняя среда.

Мы решили рассмотреть их во взаимной связи:

1. Если не установлена цель, если она не определена, то стоит ли говорить о задачах, которые суть поэтапное движение к цели? Цель намечается ЛПР, либо топ-менеджментом организации. Кроме того, она может быть необходимостью, которую никто, кроме обстоятельств, не определяет. Конъюнктура рынка - вот что может продиктовать цели той или иной организации.
2. Любая организация или предприятие существуют только потому, что обладают информацией о внешней и внутренней своей среде. Любой вид информации создает так называемые информационные потоки, которые циркулируют внутри организации, покидая ее, направляются во внешнюю среду либо притекают в организацию извне. Что может сделать организация без информации? Разумеется, ничего. Без информация организация «слепнет» и «глохнет», она становится неадекватной и просто перестает существовать. Невозможно представить осуществление жизненно важных функций организации – выработку решений, финансовой политики, кредитной политики, платежного графика и налоговой политики, - коротко говоря, троеединой экономической задачи что, как и для кого производить, без наличия информационных потоков. Характеристика контрагентов – поставщиков или потребителей, - тренды в развитие экономики и социальной политики государства, цены, рынки, биржи, банки, котировки... Все это потоки информации которые менеджер должен переработать и принять во внимание прежде, чем примет решение.
3. Самым приемлемым вариантом осуществления процесса принятия решения по всем его стадиям является бизнес-план. Почему составление плана необходимо? Потому что управление – это система, которая в свою очередь состоит из подсистем. На изменение среды (внешней и/или внутренней) влияет сначала подсистема, а затем и система в целом. Таким образом, управление информационными потоками – это часть бизнес-плана и часть управления вообще. А сама информация может превратиться в шестой фактор производства.

1.4. Классификация управленческих решений

(Источник: http://mgupi-do-1.ucoz.ru )

Для того, чтобы менеджер выбрал тип решения, которое ему предстоит сделать в сложных условиях неопределенности внутренней и внешней среды, необходима четкая классификация управленческих решений. Однако, это очень сложно. Существуют разные виды классификаций, исходя из критериев подхода. Для менеджера выбор того или иного решения весьма сложен, т.к. не существует заранее определенного рецепта выбора. Мы решили создать таблицу управленческих решений и классифицировать их по следующим характеристикам (см. Таблицу на стр.13).